月度归档： 2023 年 9 月

上周末和小孩去健康步道徒步，玩了个小游戏，约好在快速的步行的时候保持住让左手拿东西，他一开始说自己右撇子办不到，并且前期他的确是一直无法做到；解释说太累，要控制脚步，要跟我聊天，还要控制住不让右手去拿东西，觉得自己想要做但却做不到很不舒服有压力想放弃。在我的坚持和帮助下，他后半程保持得很好，并且养成了下意识左手接东西的习惯。从他这段行为上有感触收获，看到了很典型的改变自己的不同阶段，一开始半信半疑，没有什么具体方案，但相信可以，所以去做，但有时候会各种基于当前认知预设各种难点问题，然后过程中遇到各种问题和状况的出现，就很容易动摇，很多时候在这里就退了回去，有些时候幸运的有人的助力和环境的刺激让坚持下去从而获得改变，但这种过于依赖外在的方式总是可遇不可求，本质上还是需要自己能进行改变并坚定能改变的认知，也就说不能以当前去看未来，是要以未来看未来，以当前的行动去走向未来。通过行动去践行认知的变化，两者结合来改变习惯，从而形成符合人运转机制但又保持成长的有效方式。认知的内化，一定是结合以行动的，以行修知方为真。

不能被擅长的行为所束缚，要有选择的有目的的真行为。这周被用问题进行了一波思维升级的锻炼，第一次被提问时，以自身的层次和专业出发，快速的给出了一堆的问题和必须解决的风险点；第二遍被提问时向上一层，发现问题和机会都有；第三遍时被提醒要升维看，自己切换视野维度后再看，发现其实机会一直在但是所谓的风险也就那几个关键的而已，因为关键核心看清了还发现有不同的路径可选而非前面以为的那样单一路线。这次不是想分享向上思维的收获与感受，这次让我思考的是优势思维陷阱的影响，往往会因为擅长某些事，而一直深耕其中，用大部分的时间投入其中，但因为擅长很容易出现一定的重复性，而因为重复性又进入到擅长的循环中，因此很容易陷在其中。这里的重复性不是指待在舒适圈的行为，而是保持在学习圈，但是其方向受其原本擅长的正向影响而一直朝原擅长的方向不变，从而因为擅长的东西反而禁锢了自己的认知发展，乃至陷入极强的认知固化陷阱。基于这层进行了拓展学习，原来有两种很典型的行为也是思维陷阱所带来的

• 只相信自己相信的。“永远叫不醒装睡的人”。查了下，心理学上叫“逆火效应”，人的信息处理永远习惯于走捷径，坚定自己原有的认知是最简单的，有新认知出现时因为要验证对既有认知的反驳，这过程相对费劲和耗能，就很容转向捍卫自己形成的原有认知。保持开放、保持空杯、保持包容，让修炼认知的行为能去芜存菁。
• 只选择自己想选择的。就像幸存者偏差似的，带着固有的滤镜扫描周边的人事物，下意识但有选择的捕获与自己所选一致的信息，从而再次加强和固化，以自己所选的信息铸造起固化认知的壁垒，现在大数据推送就加强了这种思维陷阱的形成。刻意找寻不同、扩大信息圈层，用真正的行为去对抗信息茧房。

以本源和关键核心来驱动行为，不要假借外物本末倒置。上周产品内部会中，跟小伙伴们分享了朋友项目的经历以调整对数据应用的认知，朋友他们经历几次失败后，终于有个项目成了，上线至今超过百万的用户新增量，取得不错的商业成绩和用户口碑。当我找他聊数据时想取景时，截图里他们只用了很粗糙的后台看常规的运营数据，稍微复杂点的运营指标都没更别说行为数据；交流下来发现这哥们用的是类似端游时代的做法，他们都和各类用户有着高频的接触，基于本身对项目的热爱和投入，以及用户的反馈获取的分析判断进行游戏的内容调优和开发。数据是过往的量化呈现，是实际的并且具备可演绎推导，所以往往被认定是很值得信赖且可深耕其中的，但它无法代表未来。我以此例跟产品同学分享，不能抛开数据但也不能只看数据，能通过数据提出结果现象是一层，能到产生数据的原因和影响结果是二层，能基于二层再思考问题现象背后的问题的是三层，产品至少得要到二层，而好产品得起码得在三层。认知的递进不是靠以现有的认知去努力学习可达的，需要的是实际行动结合认知的锻炼，在步步踏进未知的领域里前行。过度主观是会过于激进，而过度数据依赖也是有风险性的，像有精致的游戏行为数据分析，很很容易产生依赖，比如目标拟定方式一是根据既有的数据往去推算演绎，拟定方式二是根据预期先往前订个目标，然后结合数据分析进行达成目标的路径规划；方式一是被数据束缚，方式二才是成为数据的主导。不确定性正是游戏行业最大的特征与机会，也是行业发展的底层逻辑之一，再厉害的公司与团队，也无法用数据进行分析做出必然成功的商业化游戏项目。很多的东西都是在变化，人的天性追求确定性，从而让我们一直专注于研究变化的规律，或是抓着某个阶段规律而坚持它就是不变的，转换下思路，分层次拉长去看去关注到那些长周期不变的关键的事物，才是值得坚守与深耕，而用户需求就是那不变的关键事物，坚持用户导向，以用户为中心是为真行为。

正确对待成长所带来的感受并积极行动。这两周部门内有小伙伴说内耗很大寻求建议，我给他的第一句话就是恭喜，走在成长的路上了，进行了内耗是什么的理解，以及如何让内耗感变成行动的驱动剂的分享。产生内耗是认知与行为不匹配了，要让行为跟得上认知的改变，改变最佳的时机就是现在，最好的方式就是去做。改变要在行动上落实，让那个像舒服自己摆放在那边，当作镜子里的人，也不断地把当前的自己放到镜子里照着对比。总之，不用管脑子是想怎么样的，对事是怎么想的，我行为上就必须且先做那件事，让脑子知道谁才是这具身体真正的主人，向前的方向大致正确，就先干了再说。

这周的绩效面谈收到的反馈，以及近期一些离职同学的交流，让我想起很早以前老板跟我说过的一句话，“你管理的人就是你的镜子，你有什么，他们就有什么”。以前不理解，以为是说要把自己的能力复制出去，当下理解的是在提醒我通过他人照自己。

• 镜子1，能量的聚焦VS涣散。“效率是正确的做事，而效能是做正确的事”。这句话是最大的收获之一，也是从镜子里照到的最需要自己也改变的关键。很长一段时间，或是说当下的我的默认选项中，都是走在效率这条路径的，追求的是如何正确的做事，这是长期的乐于做事而养成的惯性；在我切换角色观察部门成员时也看到，当我要引导帮助他们时特别感慨，镜像效果太有冲击力；选择大于努力，面临问题时/选择时，不要停留在行动、能力的层级，而是往信念和之上的层级视野去查看和选择。落回管理角色，管理者得能量是珍贵，不能涣散，践行管理效能是得把管理能量，投入给合适的合格人
• 镜子2，关系维系VS目标要求。把近些年的管理过的离开的同学盘了下，有个规律现象。那些在职时我在管理上通过正向肯定影响，通过关系和睦融洽影响的，离开时还各种不舍，但过后几乎没啥联系，或是交流时应付敷衍化，可以说在职时关系多好，离开后关系多冷。而在共事合作过程中，有被给压力，被高要求过的同学，因接受不了选择离开，离开时会有些情绪在其中，但长期来看，联系最多的反而是这些同学，近些年时常有联系和讨论，从他们那边得到得也是偏正向的反馈收获。前几年觉得是人心问题，当下才觉得这面镜子很有启发，管理者以成就他人为己任，人家工作是为了成长，给与要求的时候，短期内痛苦，长期会有所回味，靠关系维系也只是一时，而帮助拿到目标才会是久远，筛选人也是在帮助对方做更好的职业规划，让双方都有更好的选择，而长久来看是很对的
• 镜子3，技能训练VS思维的探讨。每个成年人都有一套认知系统，由上层的技能、方法论等应用逻辑和下层的思维模式、信念与价值观等认知构成。过往会是在技能上努力，进行各种技能训练，形成各种SOP等，久了经验主义明显，固化也明显，转而会产生寻求确定性，也是通过观察他人照了镜子，发现问题关键是在于支撑运转上层应用的下层系统效能太低。通过实践会发现，下层思维调整了，会让上层应用变得很灵活，具备成长思维后，问题就不再是问题了，是一些存在的缺陷，搞定它就是了。这个镜子给我的启发是，关注冰山下的特征之外，也要先从思维上去影响，能被影响的就一起，不能的就送走离开
• 镜子4，管事VS管人，把时间往前拨动几年，上一轮那个做管理时的我，角色思维还处于专业角色而不是真的进入管理角色，会有些典型的管理踩坑行为，如：

  • 因为部门同学的解题方法较为笨拙低效，忍不住干预了（让猴子跳到身上）；应该是忍住自己的手，给予引导，鼓励其继续优化
  • 遇到问题了先找责任而不是带着同学一起探讨更有效的解决方法（管理者的“提要求”很容易行动上用力偏离而歪成这个行为）；应该是引导多研究更有效的解决问题的方法来避免问题重复
  • 因为有个当前解决问题方法很效率，拟定成流程并要求部门同学遵照执行但没有进行授权迭代（把人当效率工具）；传授思路而不是方法论，相互交流学习
  • 部门同学带着问题请教时，习惯性给与解题思路/方法（先事后人）；应该是引导探讨对方找寻其他的解题思路方法，分享自己探索未知的思路共同进步

• 镜子5，回到现在的管理角色的切换，老话说得有理，屁股过去了，脑袋也要紧跟过去。

  • 身份切换，管理者是培养初善于解决问题的人而不是自己扑上去解决问题。
  • 关注点切换，先人后事；即便特殊情况下需要先事后人，那也只是特殊周期并行阶段，永远都是先人后事
  • 技能切换，纯业务技术领域（搞定事）--> 技术、人际、概念（能搞定事、搞定人、搞定趋势方向）
  • 追求切换，从追求个人成长与结果 --> 承担责任和拿成果

凡是过往，皆为序章，把以往的那个不好的自己放在那边就好，用新的自己保持前行。两点之间直线最短，但立体空间里不是直线速度最快，在正确的环境里得到的趋势加速度才是最快的方式，坚持往正确的大方向前行，保持学习，坚持长期主义，相信相信的力量，以大趋势为加速度成就自己成就团队

这周有3次与传统行业朋友的交流，有个映射对自身行业看法的镜像效应，笔记下。

第一位是传统制造业的老板，交流不深但有启发，主要是他找我聊了些游戏行业、互联网的产品视野；早几年是指导他在表达对互联网行业的关注，以及对新制造业的仰慕，为了提高他公司的生存力，这几年在用互联网思维去进行自身的战略转型。"像我生产制造、仓储、销售、管理等都逐步改造了不少，但还是很羡慕你们做软件行业的，很灵活很有效率，开发中可以快速迭代产品；你们项目竞争很纯粹，比的就是谁家产品好，谁家产品更新换代更快，谁就赢得用户。像我搞的那服装，一投入就定了的，好不好就看有没有赌中对趋势的预判，为了背书和抓准，排队请头部设计师，花钱砸广告，不好也得说好，经销商竞争积累，打通路、拼折扣，搞到最后在给设计师和经销商打工"。他说传统制造业是在研究互联网技术的结合应用，相比而言，他们在有限的资源下要做实体的生产制造与销售，强度非常高，为了一个项目连续几个月熬夜加班不休息扛下来是常态，这些年互联网吐槽的996，一比较发现原来搞互联网的轻松还钱多，有出现制造业技术、管理人才的一些外流，但影响不大，他们行业抱团搞大数据，运用互联网搞更多样化个性化的市场操作等，在搭乘新技术的发展红利。给我的启发是，这年头信息茧房蛮明显的，实际更成熟的行业、更有排他性的行业里竞争更大更卷。或是换个角度说，赢得竞争的关键是自身的发展超过别人，不发展不成长不然被淘汰，企业的发展基础的是人才的成长，无论什么行业，发展就是靠人驱动，企业核心竞争力还是人力资源，人才的密度与人才的储备是核心竞争资源。

第二位是此前因不适配而离开的产品同学与我微信交流，说他最终还是选择离开游戏行业，入职某上市传统制造业的产品岗，他说游戏行业太卷了，他看不到长周期的稳定性，而传统行业的产品岗可以让他专注研究与深耕做产品等，实际他还是在为自己的求确定性找了证据，他没留意到传统行业特别喜欢互联网的产品，正是要用其以用户为中心，拥抱变化，持续改进的互联网思维来完成产业的转换升级，发展阶段的差异有些降维体验也属自然，但长周期来看都是一样需要保持自我的成长以适配组织的成长，祝福他之余，让我想起几位很佛系的独立游戏制作者朋友，19年某次在当GAMEJAM评委的时候，遇到两个有创意的设计（玩法融合方向），找他们交流建议考虑引入商业合作，借力加速把好想法先落地以免失去用户与市场，得到的反馈是不想被投资所带来的时间所束缚，已经在这次开发者活动里得到认可就想慢慢做，把游戏的想法都搞清楚了琢磨透了再完整开发出来；结果至今杳无音信，人也各自分散在不同公司忙碌着，这几年玩法融合层出不穷，几年前的创意早已淹没其中了。信息时代里根本不要想停下来，正如那老话，不学则殆，不进则退。与之相反的是想到长线的游戏项目，其共性就是保持非常敏捷的迭代以适配用户的变化；再换个视角，长线的项目且还保持对新用户的有效承接，那当前的它本身是对新用户需求的适配不是过时的，就像传统制造业里的经典款式。

第三位是同学的弟弟，当年他从游戏行业去了传统制造业做研发产品，至今也十多年了，聊到近况就聊到工作上，他在眼镜龙头企业里，他们的产品战略是传统的以不同的产品去适配不同用户的分层，表现出不同的价位和多样化，销量好的以及拳头的产品加大产量摊销综合成本获取利润的模式；他们是根据产品领域内用户的应用需求的积累，然后进行拓展演绎，结合潮流发展趋势进行未来产品的设计开发与生产制造，他们的模式下单项产品成功率越来越低，往往靠个别的优势产品支撑全部的收益（说到这里蛮有画面的，咱们游戏行业早几年版号还没限制时很多同行也这样，特别是发发行同行，往往以成熟项目、不同品类项目广撒网模式）。当前最大的挑战是因为对用户应用的单项的长周期积累，非常多的用户使用认知概念是成熟的，实则也是固化的，因为太确定反而开发出来的产品跟不上用户需求的演绎，他现在的挑战，要让团队离开确定性，拥抱不确定性，有勇气抛弃成熟的被验证的那些过往，拥有新的研发对象核心，他在寻找怎么让整个团队能更到一线，更到用户里去，更让变化洗刷团队的固有认知。

这三位，老板看到的是互联网思维的优势所在；行业老兵看到的是行业的竞争趋势下的主动求变化；新人同学处于短暂行业切换的新体验可能又踩坑。我们处于信息产业应用层的最前沿，不确定性正是这个行业最大的优势所在，是行业的基础要素也是机会所在；拥抱它也不复杂，坚定信念，相信所相信的，以正常的互联网人的思维来践行就可以。反之一直求确定性的话，建议要考虑自己是不是适合互联网行业。

汲取传统行业的养分，传统行业长产品周期内，如何把一个已经固化的产品的优势充分挖掘包装，并结合各种宣传构建用户认知，这里面有专业深度所在，他们通过对市场用户及行业发展趋势的综合分析，预判未来的发展趋势而规划的产品设计，这种深挖用户需求并且能结合行业发展而落实需求打造产品的能力值得研究学习（传统行业习惯以不同产品做用户分层差异化，单款产品的研究维度能非常聚焦和前沿化，而不像游戏行业单款产品内做用户分层）。以用户为中心的思维，产品迭代，用户舆情关注，要时刻警惕因为数据的敏捷性、便利性和确定性，减缓了对用户需求最基本的研究，拉低了对用户需求的感知力和判断力。

以用户为本源中心是赢得竞争的核心。坚持践行以用户为中心的思维，产品迭代中，更要提高对用户需求的科学分辨与敏捷承接，保持我们的优良传统，基于解决用户需求为核心，更容易抓到需求和计划冲突所在以及关联的因素，要警惕陷入既定计划、既有业务经验的条条框框里而本末倒置；同时就像华为那样“让听得见炮声的人来决策”，各条战线上的伙伴们以一线为中心、以用户为基点， 围绕用户高效协同，赢得竞争。