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分享下最近把AI当心里医生使用时，获得的一段非常棒的文字，来自于正念的奇迹这本书里的：“当我们愤怒时，我们自己就是愤怒的本身；当我们快乐时，我们自己就是快乐的本身，产生某些念头时，我们本身就是那些念头。我们既是守卫，也是访客。我们既是自己的心，也是心的观察者。所以，重要的不是驱赶或是执着于任何念头，重要的是觉知这个念头。”以前是认为情绪是外来的，是因为某些事所激发，也知到，情绪对感知力的负面影响、情绪影响行为、情绪本身有阶段性状态的属性等。但细看上面这段话时，会琢磨出点唯心的观点来：情绪不是过客而是我们自己的一部分，就像影子跟着身体，分不开躲不掉的。

就好像，愤怒时的我们，自己就是那团火。前阵子因事与人争论时情绪一度很激动，那种瞬间血往头上涌，看对方极度不顺眼，讲话带刺。当时是被强制喊停，各自冷静后才重启对话。以现在的认知回头看，那时的自己不是在“愤怒”，自己就是愤怒的本身，愤怒的情绪就像团火，愤怒时的各种念头就是情绪的燃料，激发了生理技能变化和破坏了理性表达；停下来是让愤怒过去使人清醒，古人云不要在情绪波动的时候做决策，非常契合逻辑。

也好像，快乐时我们，自己就是那束光。长期以来，已习惯于把快乐放在在某些未来的目标上，就好像项目上线了，大卖了，口碑顶顶好，达成计划目标等等，一直处在追结果的过程中。从觉知的角度来看，快乐就在当下在周围。搞定了些事、喝到一杯好茶、炫一杯美式、小伙伴点头打个招呼、下班出门时雨停了等，这些时刻的舒展就是快乐的本身，它就在当时此刻之中；觉察它，快乐不是只有拥有，而是自己成为快乐的本身。

人会怕负面情绪，比如觉得愤怒是失控，悲伤是软弱，焦虑是没用等。也是因为人处于情绪之中，没有让情绪过去。情绪是个信号灯，就像愤怒带着需要保护自己的信号，悲伤带着这东西很重要的信号，焦虑带着在乎未来的信号。就比如项目的目标达成存在障碍会很焦虑，最近会黑暗里内视自我，怕的是事本身，还是怕自己不行了？ —— 怕的是对自己的怀疑，怕的不是事。情绪的本身还是在自己，该把焦点放在事本身，答案出来的瞬间焦虑就淡了。

情绪就像海浪，来了又退，退了又来。把自己当做是海，而不是浪。可以愤怒，但别让愤怒定义自己 脾气不好；可以快乐，也无需强迫自己 必须一直开心，可以焦虑，但不让对未知的顾虑而影响了对当下的冷静判断。真正的自在，不是没有情绪，是看着它来，也能看着它走。

我上周末搬家，因为是仓促情况，只搬走了五分之一不到的东西吧，剩下的都舍弃了。当时边收拾边想着后面估计要不适好一阵子，毕竟一大堆原来的物件用品都没了，生活影响会比较大，边收拾还边安慰家人。然而随后的这一周，尽管是有些和原来的方式差异，但此前预想可能出现的各种不适问题可以说没出现，反而东西少了感觉空间多了不少，也产生了新的生活方式，在被动变化中保持积极心态，是可以有向新、向上的感受的。随后这几天就又把原来家里的东西精简舍弃，原来生活里不知不觉中积攒了好多看似很重要实则是旁枝末节的东西。这种“以为会难受结果反而轻松”的感受是断舍离所带来的，总以为丰富=完善，或是持有=安全，其实根本就是囤了些附加品，扔了才知道，真正支撑生活运转的东西，比想象中少得多、也结实得多。

这种减法带来的轻盈，在游戏开发里同样值得琢磨。很容易做着做着就会往游戏里塞更多内容 ，如加入各种奖励钩子维持爽感，如为填补游戏内容添些新玩法新系统等，不自觉的就塞了一堆养成和付费，特别是付费很容易就采用铺量饱和覆盖的方式设计，仿佛系统越多就能让用户越得有内容可玩。但用户实际的反馈往往是不知道先养哪个、这个礼包和那个礼包到底差在哪，付费时盯着一堆选项反而犹豫了等状况。游戏的核心乐趣就像家里的核心生活区，养成系统是家具，玩法是装饰，堆得太满反而让人找不到落脚的地方。真正的断舍离，是让每个系统都有存在的理由：养成线不在多而在顺，让用户能清晰感知养这个就有成长、就会变强；玩法不在杂而在精，每个玩法都能击中一类核心体验。用户的​核心认知资源就两个：决策能量和价值感知，而错误的把“选择丰富度”等同于“价值获得感”的增补做法，对用户来说是很明显的内耗，用户会陷入复杂的信息流里，难以锚定真正关键的价值锚点。去掉那些看起来能增加留存的冗余，用户反而能更专注于游戏本身的乐趣，付费选择也会更果断 —— 就像家里腾出空间后，反而更清楚自己真正需要什么。

从团队管理的维度看，断舍离的智慧更耐人寻味。比如会有固化认知团队内人员是不能缺的，不然会影响效率和质量；或是某个岗位的人离开了就得赶紧补，不然业务会掉地上。但往往被事实证明，很多时候我们担心的关键人或是缺人，大部分是对冗余协作的依赖，比如有些流程可以简化，会因为一直这么做的认知而保留；有些事其他人也可以搞定，会因为业务习惯了而持续。就像家里攒了一堆可能有用的物件吧，团队也会积攒出一些看似必要的流程和分工。剥离流程安全感，精简之后的业务核心会跑得更顺，流程紧，层次少，决策快；去掉了重复的协作环节会更聚焦结果。那些曾经担心的人手顾虑，可能大部分还是因为精力被分散在非核心事务上。当然断舍离并非简单少人和减流程，关键是看清真正支撑团队运转的核心是什么。就像搬家后留下的那些必需品，看似少了，也能支撑起运转。

当下理解，断舍离的本质不是扔东西，是通过减法看清本质吧。生活上，是看清哪些物件真正支撑生活；游戏中，是理清哪些系统真正带来乐趣；团队里，是看清哪些协作真正创造价值。减掉的是冗余，留下的是本质。个人觉得，这种本质感带来的笃定，会比堆砌带来的安全感更可靠。

本周笔记个常用的用户需求分析的方法模型。游戏的本质是为用户创造美好体验，用户的满意度与否是影响着游戏的基本数据表现情况。从商业逻辑上来说，游戏提供娱乐服务，用户认可服务而进行付费。用户满意度的高低也影响着游戏的商业化价值。

常用的用户需求分析方法，是基于用户满意度分析而把用户需求进行了五个维度的拆解。以定性分析的方法识别用户需求的不同层次类型，从而更好的进行需求分析的解读和实现权重规划。

• 必备。两个视角，一个是用户默认游戏必须具备的基础功能。需求满足时不会让用户提升满意度，但如果需求不被满足，则会明显拉低满意度。比如游戏的性能、体验操作、付费流畅度等，用户经历诸多的游戏的体验后已具有对必备体验的基本诉求。另一个是用户选择游戏的核心决策点。是跟游戏类型关联的核心体验，卡牌类游戏的卡牌相关体验，SLG的社交等，再怎么玩法融合，其类型核心底层的体验循环是必备需求。缺失会导致强烈不满，但满足后不会显著提升满意度。

• 期望。用户明确期待的功能，它的实现程度直接与满意度呈正比。比如游戏体验的各种福利奖励，也比如卡牌游戏中的抽卡概率，二次元用户的角色剧情与交互，以及精美的游戏画面，SLG用户的场景社交体验等。也包括像更新公告的清晰准确，用户反馈的响应速度等。我们常言的细节体验赢得用户，是在这个层级的发力，用户基于对游戏的认知会有对应的体验期望，做得越好，越能获得满意度加成，是提升用户满意度里最本源的层级。

• 吸引，带来惊喜的差异化亮点。吸引需求，是用户未曾明确表达，缺失不会拉低满意度，但一旦实现会给用户带来大惊喜，显著提升用户口碑和忠诚度的需求。传统认知里，这层是3A游戏里必备的层级，而现在也发展在手游体验中，常说的差异化特色也是在这个层级范围，像前几年的各种画质和技术的提升给用户带来体验和感受上的惊喜，也有像诸多的在成熟类型中融入各种新体验的玩法融合的发展尝试等等。

• 无感，用户无感知对体验无影响的功能内容。如有了不会提升满意度，缺失也不会导致用户家流失的功能或特性。这部分需谨慎投入的内容。开发阶段，主要结合项目的阶段来识别无感需求；上线测试后，主要通过参与率的数据表现来进行筛选。开发阶段对于软硬装的规划，版本各里程碑的预期、核心内容的梳理对齐，是能更科学的减少对资源黑洞的无效投入；上线项目有需求优先级排序、类似需求熔断机制来对无感需求进行排除止损。

• 负面，游戏中存在会让用户产生负面体验，降低满意度，甚至直接导致流失的功能或设计，破坏体验的雷区。比如过度的社交绑架、惩罚过重的失败机制、重复且无法跳过的体验内容，也或是像复杂且不必要的任务流程、频繁无意义的更新维护等。但像某些泛用户项目，从大口子往核心圈层筛选用户，不是做负面体验。其核心的体验内容是满足核心圈层用户的期望，乃至具备吸引的。是选择从更广的用户人群里进行核心圈层的筛选，这里的陷阱是要区分核心与否，不能为了做更广人群的覆盖而产生踏入游戏本身的核心体验的必备、期望层出现问题风险障碍。

如用传统的双因素维度来看用户需求分析方法，可以规整为“魅力型体验内容”、“必备型体验内容”这两个影响满意度的因素，需求分析方法里的“必备”就是必备型体验，“期望”和“吸引”属于魅力型体验内容。如用马斯洛需求层级来看，“必备型体验内容”相当于生理、安全、情感三大基本需求，“魅力型体验内容”相当于尊重、自我实现这两个高阶需求。需求分析的方法论，只是理解玩家情感的起点，用户需求的实现不是越多越好，是在满足必备型体验内容的前提下，给与魅力型体验内容。个人认为，用户不会为本该具备的功能系统鼓掌，但是会为缺失的基本体验需求内容而愤怒吐槽；不会去责备游戏未能实现他的体验幻想，但是会为意外的惊喜而买单喝彩。

玩团战游戏的时候，与什么的队友组队最爽？胜利时会共同喝彩，失败时也能相互勉励。大部分会是如彼此熟悉、职业搭配好、信任、团战有配合、都专业、都想赢等的描述词语来形同。如果以此映射到工作上呢，普遍会有专业能力、能互补、有共识、协作到位、目标一致、结果意识等词汇来描述。本周的笔记，是抽象下团队协作的关键要素。

一、相互信任是团队协作的基础。团队的前行犹如运转的战车，缺乏信任的团队会动力内耗，犹如行走于泥沼之中。向前的力不是集火在前行，而是被各种内部相互的力抵消了大半。战斗中能把背部交给队友时，才能更好的全力输出。信任是什么，当下理解为，在共同价值观下，能力和可靠性构建的情感态度。它无法直接存在，是通过实践中积累而来，在团队中，有管理的角色驱动维护着，有从上而下的尺度，在实践过程中不断提高彼此的透明度，敞开心扉，提升彼此之间的相互了解。

二、坦诚的行为是共识的路径。相互信任的团队会带来足够的坦诚，足够的坦诚可以不惧冲突，更好的形成激烈的更有价值的沟通讨论，而不是浮于表面的流程式的交流。彼此信任的团队成员，沟通协作效率高，对是对，错是错，可以争吵争论，但彼此都明白是为了结果达成，对事不对人，彼此的氛围下能更好的达成共识。

三、是投入的激情与对结果负责的意识是执行力的表现。坦诚的团队能让每个人对目标与计划有足够的理解，带来全力以赴的投入。能更积极的投入到决策相关的行动与计划中。而不是带着质疑、疑惑在做事。投入是团队和个人能效的一种状态，让自我与工作角色更好的结合，让个人的精力投入到完成工作所需的行为之中，带来正反馈的循环，完全的投入带来成果，而成果带来正向驱动，正向驱动带来动力和信心继续投入。而足够的投入是在对结果真正的负责，结果是团队执行力的综合体现，把团队的目标路径转化成实际行动，并通过行动得到结果。

四、使命感是超越个体利益的驱动力。结果的强烈渴求的驱动下，个人的需求会小于共同的利益，知道自己的行为对团队、结果能带来什么，而共同的利益所趋势的使命感会超越利益本身。马斯洛需求层次理论里提到，使命感是对理想实现驱动，会是发挥出最大潜能的关键需求。

理想团队是不断在进化路上的战车，一路上的障碍变化多端无穷尽。管理者不是那个排除障碍的人，激发团队从被动协作到主动共生，需要的是持续迭代的机制以及贯彻始终的目标，前者带来团队的一致性，后者构建团队使命。

本周从他人和己身映射出 “应该” 的惯性陷阱，它就像个藏在暗处的思维坑，悄无声息地影响着人的判断和行动。

其一是有位同事在做分析规划，把待分析事项规整得十分严实，乍一看条理分明。可当被问到各项之间的逻辑关系，他的解释变得复杂晦涩，追问下直接说 本“应该”要分析这些才能得出结论。我仿佛看到了曾经的自己，被所谓 “应该” 的经验和方法禁锢，却忘了思考背后的逻辑与目标。在引导他换个思路，从最关键的两个指标入手做效果判断，自上而下简化流程。我们常常在熟悉的 “应该” 路径上埋头前行，忽略了根据当下的灵活变通。

其二是我自己生活中 “应该” 的坑。周一那天又拉又吐还头晕脑胀，凭借以往经验，我笃定 “应该” 是肠胃炎，请假去医院拿了肠胃药。可接着的是典型的流感症状陆续出现，这才意识到是流感引发的肠胃问题。本以为是板上钉钉的 “应该”，结果却被现实狠狠打脸。生活充满变数，经验只是某个参考。

在充满不确定性且动态变化的当下，是不能陷入在 “应该”的束缚里的。那些固有的反应框架和思维定式，只是一种可能性而非必然性。对于快执行的人，更容易陷入 “应该” 的僵化思维。总觉得事情理应按照计划推进，一旦偏离就焦虑不安，执着于 “不应该这样”，却忘了关注阶段性结果，忘了去探索还有哪些可行的办法。

改变这种思维，首先学会反问来觉察。当脑海中冒出 “事情应该怎样” 的念头时，立刻停下来，反问这个 “应该” 的依据是什么，是主观臆想，还是和目标结果有着清晰逻辑关系；是在纠结做事的正确性，还是在思考事情本身的价值。

其次是接受现实，打破 “应该” 束缚。允许计划外的事情发生，把目光紧紧锁定目标，即便事情未按预设发展，也要基于当前情况与目标之间的差距，把思考的能量放在还可以如何行动。

再者，培养 “还能够” 的思维方式，拓宽认知边界。把心态从追求确定性转为拥抱不确定性，把问题当作成长的契机，保持对未知的好奇，主动接触新事物，开阔视野。

当挣脱 “应该” 的束缚，很多有意思的事情就来了。就拿使用 AI 来说，以往我只关注结果，而最近接触 DeepSeek，被它解构问题的思维过程深深吸引，一个学习思考方式的绝佳工具啊。去掉 “应该” 的惯性枷锁，用开放灵活的思维探索，能发现更多可能性。

最近AI社区里最火的是DeepSeek的讨论，其中热度最高使用技巧，大部分是像其提问的方法方式。AI 时代里，学会提问是非常重要的技能。在我们的工作中，提问同样是一项关键能力，它能帮助我们更好地获取信息、解决问题、促进团队协作。

工作场景里，不少人也时常会陷入各种思维定式和惯性行为中，产生如预设困难、思维定势、工作流惯性等问题。这些问题就会反映在我们的提问方式上，导致提问效果不佳。比如，预设困难的心态可能会让我们在提问前就过度担忧问题是否愚蠢，从而不敢提问；而思维定势则使我们习惯性地按照固定模式提问，难以挖掘到深层次的信息。避免提出低效问题，可从以下三方面着手：

• 其一，突破思维障碍。克服害怕冲突和预设困难的心理。害怕冲突会使思考焦点偏离问题本身，预设困难则源于内心不安和对未知的恐惧，从而削弱积极性与创新能力，增加心理压力。提高自我认同，相信自身观点的价值，同时学习和提升专业素养；改变对人际关系的认知，以成熟理性的方式处理分歧；调整自我认知，积极拥抱变化，将冲突视为成长机会。

• 其二，培养深度思考能力。跳出逻辑陷阱，关注问题本身，而非仅聚焦于 “我” 和 “问题” 之间的解决路径。当问题动态变化或变量过多时，不能只调整解决路径，对问题本身及解决所需资源进行分析和选择。区分主要矛盾和次要矛盾，提升视角维度，从更高视角定位问题的主要矛盾，避免陷入埋头解决次要矛盾的困境。像高手一样，将观点和客观事实分离，对关键信息保持敏感，做出精准决策。

• 其三，确保问题的精准性和针对性。明确提问目的，避免模糊不清。在寻求资源支持或了解问题时，详细准确地描述问题场景、已有条件等关键信息，使回答者能快速理解问题，继而能更好地提供有效解决方案。同时，基于对工作目标和关键要点的清晰认知来提问，避免提出与核心工作无关或偏离重点的问题。

重视提问的技巧，不断提升自己提问的能力。用高质量的问题推动工作进展，用在己身提升启发思考，也让团队在解决问题的过程中不断成长。就像之前学习到的，提问是思维思考的起点。

近期收到要注意自己的角色和状态的礼物。回想了下最近的一些人与事的痕迹，感谢提醒。

孟子曰，行有不得反求诸己。观察自身，首先是行为上有很明显的补位动作，虽然被提醒过是有个团队而不是自己在做事后，相比前几个月单打独斗的那种自证行为有所改善，总体上还处于自己干为主的行动序列中，主要的障碍还是没完全脱离掉自证的状态，同时有些情绪在其中，在一些结果低于预期的情况下，再用自己舒适领域内的行为找补，这种很下沉的行为产生了低效能的输出，看似自己做了很多事，但缺乏能把团队的效能真正的激发引导起来，克服的方式，还是需要不断的训练自我审视，同时借用环境的客观视角来辅助观察自己，周期性的盘一盘自己的的行动序列，是在用行动找补，还是在思考关键问题并组织协调力量拿结果。从思维层级来说，产生下沉行为的障碍是出现了自我角色的定位偏离，角色定位影响着人的思维方式、决策过程，以及最后的行动结果。过往的行为积累成了一定的惯性路径，包括了思维方式和决策过程，继而影响着对自我行动的管理，以及对团队资源的组织协调运用。基层管理在工作中既是执行者，负责完成具体任务，也是团队成员，需要与他人协作，自我角色定位有多面性，意识到需要做好团队的引领和资源协调，团队培育和变革推动的角色，以此结合第一步里提到的阶段性自我审视来训练角色的行为序列。

再切换下视角，看看自己和小伙伴的协同状态更像个团伙而非团队。客观来说之前的业务重心来回调整，团队重新形成后一直在形成期和风暴期来回，没能走出风暴期形成达成共识的规范状态。有三个典型障碍存在，一个是工作方式上都偏向在独立性完成工作，不是能够互相依赖又独立的工作，两、三人的小业务团队，各自“模块化”的行为区隔明显，看似效率实则固化模块内容的迹象，让人的成长过于单线程，看似容易学但只能学个执行而无法产生岗位角色该有的综合能力，产品运营需要多元的视野才能具备分析和判断力。再一个是成员的补位意识弱，这里面跟缺少了参与对团队目标的规划有关，因自己的角色定位偏离下沉执行过多，少了对成员和团队目标的链接投入，成员的主人翁意识薄弱，更多关注在完成自己的事而缺乏奔着项目和个人的共同目标。第三是因前两个而关联产生的被动式完成被分配的任务，各自都有不弱的单兵作战能力，但各自的经验和才能的运用偏向个体，共同协作完成任务相对缺乏，整体效能没有激活。惭愧，因为自我角色定位偏离，没有引领和塑造好团队的积极行为来实现部门和个人共同发展拿结果。知之则改之，回到自我角色，团队的引领上，至少需要3个对应关联动作，其一是开诚布公的沟通，相互容纳观点，把团队的向心力转起来；其二是做好目标引导，链接个人与团队的共同目标，引领朝着个人和团队共同目标努力；其三是自我行为序列上，带着做而不是自己做，成为引领者和培育者而非亲身执行者

最近观察到自己有相当的焦虑的情况，表现出了行为上过于执行在当下，思维上陷入自证的固化状态；这些自己是不自知的只模糊，主要是来源于环境的反应和伙伴们的反馈，交织起来一个负能量且焦虑的人就在面前，庆幸自己所处的环境帮助认识到了问题。

这种状态带来的典型的低能效做事，比如验证玩法/活动效果，会不自觉的往下拆细很多的内容，要用不同维度的具体的细节来验证结论；而不是看对真正的结果影响/变化来分析判断；可以用一句话说完的事非得用一堆数据外加一堆文字来表达，看似细致，实则是落在过程自证的陷阱里，这种行为下很容易陷入固化状态，形成认知的束缚，认为结果就是应该的。因为这是自下而上推导的逻辑，是一种思维框架固化的常见行为，以过程看结果，而不是以目标看过程。行为也反映着思维模式，结合以前学习到的思维的4个层级：本能反应层、程序化原生层、联网层客观层、元宇宙自我层，这类行为主要是本能反应的区间，彻底的无人驾驶状态；第二层思考的固化，程序化原生层的思考层级里，会有个人的认知偏好、价值观影响等因素，第一层本能反应的行动结果会产生对第二层的直接影响，两者形成相互固化让人的思维层级越来越原生固化。形成一个以自我为思维视角主体的以本能反应为主要行为的操作系统，在这操作系统上面任何输入的信息最终运算出来的结果都带着极强的主观意识，这种我执的状态典型的加深用证据证明主观观点的行为，会变成注重感受而非事实。人过于注重感受而忽略了客观事实，就会产生极强的情绪，感受处于低谷状态下焦虑的情绪自然而来，继而在情绪的影响下又进一步加剧固化。跳出这个可怕逻辑，主要是得解决两个障碍，一个是情绪层面的，一个是客观层思维的训练。

情绪方面，让人焦虑的是因为期望与现实的差异，在原生层思考下，会因为聚焦在差异而忽略了行动本身，形成了思维闭塞而不断沉溺在情绪之中，愈发无法动弹。换个角度看，焦虑和事情本身没有必然关系，而更多是跟自身的想法有关。消除焦虑等于改变想法也等于改变情绪，这是能由己可进行的，而对于已发生的事和预设的事都不是关键。把自我状态关联在外界利好的前提下只会不断的陷入负面情绪之中，因为期望和现实永远都是动态变化着的。所以积极和乐观应该是当下的状态，而不是寄托于期待的事情的变化。

从第二层走向第三层的过程。以客观和相对理性的视野来观察和思考，把自己当做观察的对象，相对的能观察到原生层那种自我和思维盲区的存在。借用环境的帮助来观察到自己的负面状态是一种有效的训练方式，意识到自我的存在，看到自己的状态，才能有客观的视角出现，有机会从原生层的那个旧操作系统里进行升级，就像多了监测运算逻辑的监控程序，防止输入的信息又只是按照原生的程序自动运算。对于我自己而言，在从二到三的成长阶段会来来回回，每个阶段都有不同的因素和变量，每当有所变化后又老因为本能的拉扯又落了回去，这里面情绪占很大一部分因素，其次是内心自我的认知薄弱。我的角色和身份理解总会因为某些变化而产生变化。内核的问题还是自我身份意识的问题，自我角色的理解才有自我信念的所在，信念影响着行为。

行有不得反求诸己，向内求。调整情绪的锚定，夯实自我角色的认知，借用客观的环境，不断唤醒自己，让自己学着成为自己的旁观者，走出愚昧之巅。

这周有两个实例又再次提醒了自己“以终为始”这一思维路径，从最终的结果来考虑开始的行动。

实例一是在进行LTV倍率的迭代和后续的推算，结合当前版本调整效果和后续的排期等综合因素推导了后续的情况后的第一反应是考虑量级目标的空间以及此前导入用户的回本趋势，而被提醒到核心要看和目标的差异以及还有哪些可行的空间及动作来达到、超过目标，由此可以更好的基于整体投产来定位更关键的行动。实例二是拟定了全年的一个关键节点框架，拆分了发行和版本的关键季度关键，写了对应的一些内容，但当看了高手写的计划后感觉蛮汗颜的，自己写了很多的内容缺对每个阶段的关键目标模糊了，尽管年度计划里已有分月的目标，但季度计划里是可以有更具体的结合发行和版本关键的具体目标，从目标倒推拆分更具体的可行动的内容和关键内容。这两个实例里都有相同的目标，差异是计划内容里的目标和行动权重并存，两者的因果关系并不显性；启发版本里的结构是目标为核心，行动服务于目标，目标更明确，行动路径由此会更合理的规划，避免陷入盲目的忙碌。有真正“以终为始”的思维逻辑所在。

“以终为始”是抬头看路的模式，相比之下，埋头前行就会容易在各种工作的流程中迷失，也被各种琐碎事务牵扯着精力，然后忽视了最终目标。就像陷入预设困难的陷阱。且容易在面对新任务时，因内心的不安与对未知的恐惧，在未着手前便预设诸多难题，结果削弱了自身的积极性与主动性，限制创新思维，导致工作能效的低下。这如同在处理问题时，陷入 “问题 - 行动” 的简单模式，而未深入思考问题背后的关键所在。突破这一局限，则需在行动前多问行动 “为什么”，将思维模式转变为 “问题 - 关键 - 目标 - 行动”。思考模式中的思维方式的转变，是“以终为始”行动的关键；需要挑战固有的思考模式摒弃思维定势。思维定势常使我们在面对问题时，凭借过往经验迅速做出反应而更关注在行动的内容本身，却忽略问题和现象的本质与核心 。

“以终为始”的思维的训练，其一是会需要持续的培养客观的思维。不能仅从自我观点出发带着滤镜寻找事实来证明自己，这样是陷入“我执”状态会影响对目标的客观判断；而要以事实为依据，客观分析问题。比如在讨论中，不能只表达个人感受，忽视客观事实的描述，会使沟通陷入无效状态；应理性表达事实信息，将事实与观点分离，基于客观事实进行思考和决策，这有助于我们更准确地把握问题本质，做出更明智的选择，其二，坚持“以终为始”会需要克服掉情绪的干扰。情绪常成为坚持目标的阻碍，像担忧失望、恐惧失败等情绪会阻断掉对目标的坚持。学会隔离情绪的障碍，接受不确定性，将注意力集中在目标和行动上。同时，确保行动的持续性，明确行动的动机、以及具备相应的能力，并积极付诸行动和迭代。

“以终为始”也是高效能人士七个习惯之一，是很赞思维方式和行动指南。从目标出发规划行动，培养客观思维，克服情绪干扰，持续行动并迭代，才能在复杂的环境中保持清晰的方向，实现个人与团队的成长与发展。