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本周笔记个常用的用户需求分析的方法模型。游戏的本质是为用户创造美好体验，用户的满意度与否是影响着游戏的基本数据表现情况。从商业逻辑上来说，游戏提供娱乐服务，用户认可服务而进行付费。用户满意度的高低也影响着游戏的商业化价值。

常用的用户需求分析方法，是基于用户满意度分析而把用户需求进行了五个维度的拆解。以定性分析的方法识别用户需求的不同层次类型，从而更好的进行需求分析的解读和实现权重规划。

• 必备。两个视角，一个是用户默认游戏必须具备的基础功能。需求满足时不会让用户提升满意度，但如果需求不被满足，则会明显拉低满意度。比如游戏的性能、体验操作、付费流畅度等，用户经历诸多的游戏的体验后已具有对必备体验的基本诉求。另一个是用户选择游戏的核心决策点。是跟游戏类型关联的核心体验，卡牌类游戏的卡牌相关体验，SLG的社交等，再怎么玩法融合，其类型核心底层的体验循环是必备需求。缺失会导致强烈不满，但满足后不会显著提升满意度。

• 期望。用户明确期待的功能，它的实现程度直接与满意度呈正比。比如游戏体验的各种福利奖励，也比如卡牌游戏中的抽卡概率，二次元用户的角色剧情与交互，以及精美的游戏画面，SLG用户的场景社交体验等。也包括像更新公告的清晰准确，用户反馈的响应速度等。我们常言的细节体验赢得用户，是在这个层级的发力，用户基于对游戏的认知会有对应的体验期望，做得越好，越能获得满意度加成，是提升用户满意度里最本源的层级。

• 吸引，带来惊喜的差异化亮点。吸引需求，是用户未曾明确表达，缺失不会拉低满意度，但一旦实现会给用户带来大惊喜，显著提升用户口碑和忠诚度的需求。传统认知里，这层是3A游戏里必备的层级，而现在也发展在手游体验中，常说的差异化特色也是在这个层级范围，像前几年的各种画质和技术的提升给用户带来体验和感受上的惊喜，也有像诸多的在成熟类型中融入各种新体验的玩法融合的发展尝试等等。

• 无感，用户无感知对体验无影响的功能内容。如有了不会提升满意度，缺失也不会导致用户家流失的功能或特性。这部分需谨慎投入的内容。开发阶段，主要结合项目的阶段来识别无感需求；上线测试后，主要通过参与率的数据表现来进行筛选。开发阶段对于软硬装的规划，版本各里程碑的预期、核心内容的梳理对齐，是能更科学的减少对资源黑洞的无效投入；上线项目有需求优先级排序、类似需求熔断机制来对无感需求进行排除止损。

• 负面，游戏中存在会让用户产生负面体验，降低满意度，甚至直接导致流失的功能或设计，破坏体验的雷区。比如过度的社交绑架、惩罚过重的失败机制、重复且无法跳过的体验内容，也或是像复杂且不必要的任务流程、频繁无意义的更新维护等。但像某些泛用户项目，从大口子往核心圈层筛选用户，不是做负面体验。其核心的体验内容是满足核心圈层用户的期望，乃至具备吸引的。是选择从更广的用户人群里进行核心圈层的筛选，这里的陷阱是要区分核心与否，不能为了做更广人群的覆盖而产生踏入游戏本身的核心体验的必备、期望层出现问题风险障碍。

如用传统的双因素维度来看用户需求分析方法，可以规整为“魅力型体验内容”、“必备型体验内容”这两个影响满意度的因素，需求分析方法里的“必备”就是必备型体验，“期望”和“吸引”属于魅力型体验内容。如用马斯洛需求层级来看，“必备型体验内容”相当于生理、安全、情感三大基本需求，“魅力型体验内容”相当于尊重、自我实现这两个高阶需求。需求分析的方法论，只是理解玩家情感的起点，用户需求的实现不是越多越好，是在满足必备型体验内容的前提下，给与魅力型体验内容。个人认为，用户不会为本该具备的功能系统鼓掌，但是会为缺失的基本体验需求内容而愤怒吐槽；不会去责备游戏未能实现他的体验幻想，但是会为意外的惊喜而买单喝彩。

玩团战游戏的时候，与什么的队友组队最爽？胜利时会共同喝彩，失败时也能相互勉励。大部分会是如彼此熟悉、职业搭配好、信任、团战有配合、都专业、都想赢等的描述词语来形同。如果以此映射到工作上呢，普遍会有专业能力、能互补、有共识、协作到位、目标一致、结果意识等词汇来描述。本周的笔记，是抽象下团队协作的关键要素。

一、相互信任是团队协作的基础。团队的前行犹如运转的战车，缺乏信任的团队会动力内耗，犹如行走于泥沼之中。向前的力不是集火在前行，而是被各种内部相互的力抵消了大半。战斗中能把背部交给队友时，才能更好的全力输出。信任是什么，当下理解为，在共同价值观下，能力和可靠性构建的情感态度。它无法直接存在，是通过实践中积累而来，在团队中，有管理的角色驱动维护着，有从上而下的尺度，在实践过程中不断提高彼此的透明度，敞开心扉，提升彼此之间的相互了解。

二、坦诚的行为是共识的路径。相互信任的团队会带来足够的坦诚，足够的坦诚可以不惧冲突，更好的形成激烈的更有价值的沟通讨论，而不是浮于表面的流程式的交流。彼此信任的团队成员，沟通协作效率高，对是对，错是错，可以争吵争论，但彼此都明白是为了结果达成，对事不对人，彼此的氛围下能更好的达成共识。

三、是投入的激情与对结果负责的意识是执行力的表现。坦诚的团队能让每个人对目标与计划有足够的理解，带来全力以赴的投入。能更积极的投入到决策相关的行动与计划中。而不是带着质疑、疑惑在做事。投入是团队和个人能效的一种状态，让自我与工作角色更好的结合，让个人的精力投入到完成工作所需的行为之中，带来正反馈的循环，完全的投入带来成果，而成果带来正向驱动，正向驱动带来动力和信心继续投入。而足够的投入是在对结果真正的负责，结果是团队执行力的综合体现，把团队的目标路径转化成实际行动，并通过行动得到结果。

四、使命感是超越个体利益的驱动力。结果的强烈渴求的驱动下，个人的需求会小于共同的利益，知道自己的行为对团队、结果能带来什么，而共同的利益所趋势的使命感会超越利益本身。马斯洛需求层次理论里提到，使命感是对理想实现驱动，会是发挥出最大潜能的关键需求。

理想团队是不断在进化路上的战车，一路上的障碍变化多端无穷尽。管理者不是那个排除障碍的人，激发团队从被动协作到主动共生，需要的是持续迭代的机制以及贯彻始终的目标，前者带来团队的一致性，后者构建团队使命。

周末想两个事，当下活动效果的反思和团队成员的阶段情况梳理，两者都踩了溢而未达的坑。

活动未达预期，设计过程中有讨论了规划和预期，对框架有过共识，效果上未达预期，如果按照以往的习惯会是直接下手用更短频的暴力的方式来要拉伸达到效果，但过去的学习还是让人的认知有所变化而不会像以前那么的短视，快速盘了下问题源头，是预期偏离变形，出现了兼容的设计而产生了实际效果偏离的情况。想要拉日常付费率的同时让不同层次的用户有周期付费，这两者的反馈方式有明显的差异，前者日常积累少爆发，后者的周期性爆发而少日常，且覆盖的人群有差异，头部付费是快反馈，日常的习惯已有；而要拉伸日常付费率人群会向下覆盖到其他小中R，性价比会成为重头，硬在一个活动中耦合两者，就出现了小中R付费率略提升而中大R的付费没变化的用户行为，偏离了原本的预期效果。迭代上是做明确的取舍，周期性大于日常，基于更好的服务核心付费群体而做迭代。

这周跟最近成长相对趋缓的小伙伴沟通，给与阶段反馈的同时也沟通了下阶段目标和相关路径的情况。一位是每天忙得很而一位是看着不是很忙，都出现了类似的认知障碍。他们是有想要达成的预期目标，悉目标所在，前者想通过积极的行动来积累和覆盖却产生大量低效的重复性行为，而后者是因为行动时总预设各种问题行动迟缓钻细节。两者都是想要短期掌握的东西多一口气吃撑了，前者产生了都会一些但缺乏深入理解，一旦过程有变量就容易卡着偏离路径，后者是把简单的事搞得过度复杂钻细节且过程变量增加后就转移重点而也容易偏离。两者都出现了对事的底层逻辑理解容易偏差的情况，实际行动中会发生和协同部门沟通上的障碍，以及对自我程度的认知的偏差，周期性的也对自我成长方向与前行的路径模糊，积极行动的人自我判断偏高，预设问题多的小伙伴是自我判断过低。尽管沟通上因人而异，本质上是帮助聚焦在搞清楚当下最重要的且必要的选择大于行动，还是用了金字塔黄金三问的框架，真正搞清楚了为什么，才是有随后的是什么和怎么做。

两者的障碍主因，是认知惯性的影响导致。按照原有的经验习惯等思考和处理问题，因而缺乏有效思考产生了行动上的偏差。在紧迫情况下这种惯性的影响就很容易被激发，它跟思维定式有差异，不是因为认知的局限性而产生了套路化，是因为过去的反复行为实践产生了特定模式来对事情进行解读和做出的反应。也是因为惯性的缘故产生了对问题处理时的信息选择判断、价值判断模糊。基于当下的理解，改变认知惯性需要在保持开放的同时，加强复盘思考及对偏差的校准以及持续的学习，用新的行为逻辑来替换到原有的逻辑，过程中要有持续的客观视野和刻意练习，客观视野可以借用团队的环境借力跳出认知惯性框架来迭代，刻意练习得落在对应积极行动上。当下先笔记于此，周记对学习很有帮助，有记录在，待过后来回顾阶段的变化。

周末小孩在做学校的几何作业模型，有一定的难度，过程中一直没做到他自己想做的结果，于是状态颓废，直接说他自己就是动手能力差的那一类人，就打算以一个还没达到要求的作品当做结束。我问了下他，作业是求做完，还是做好，他说做好，接着又说自己不擅长，太难了所以只能做到这个程度。我看不下去拿着错题本找他聊了下，没有人一开始就能做对，正正因为不懂才更需要学习和练习，学习的意义之一就在于此。不要给自己下定义，那只是给自己的畏难和不好结果寻找的借口，刚开始可以粗糙点没事，但不要限定于此，可以再迭代调整来做得更好。如果遇到不懂搞不定的难题，想象它是个关卡BOSS就好，咱也不是一开始就能打倒BOSS，大部分是死多次练习多次后能过的。聊完他又开始专心的研究，废了几个模型后终于有了个好的结果。

类似的情景，这周和一个近阶段状态不好的同学沟通的情景，她在沟通中刚开始躲闪其词，后面被刺激了说她想做但是不如其他同学懂得那么多所以搞不定。我换了个角度跟她从过去做得好的点开始讨论到当下出现的状况，引导其离开“我不行=接受不好结果”的错误循环，也分享了我对这种认知的看法，正因为不懂才更需要当下就开始的行动，而不是期望省去其中的过程来一步到位。随后两天跟进中，观察到其行动力有正向变化，和此前被动消极不同，有基于预期结果在积极行动。

回到观察自己的视角，同样的问题也在自己身上一段时间就会出现，人的思维惯性上，会不自觉的要把一些复杂的事情简单化，于是按照当时的认知和行动中的结果来把某些事直接下了定义。可怕的地方在于这种定义往往不是简单的归纳，而是真的有行动后产生的，于是很根深蒂固，因为当它被挑战时会出现当时归纳的信息和逻辑来对抗。就比如一直认为自己的肠道有问题才有长期的腹泻症状，结果上上周的胃肠镜结果是肠没问题反而是胃有问题，而长期腹泻是其他问题引起的肠道功能紊乱的表现。再比如讨论游戏设定时总会不自觉的浮现此前归纳定义的一些所谓的经验内容而不是真正根据当下的实际去思考和选择。各种定义的冲突在打架产生严重内耗，感知判断力的直线下降产生了自我否定从而丧失了对选择的有效决策。

站在旁边看自己，有一种知道了很多信息但也由此反而很多自我束缚的情况，在那当下自己是很不客观的，陷入了我执的状态。这是自我认知的一种缺陷，人在那种状态下的自我否定，反过来的一种无法接纳自己不完美的错误认知的影响，把自己的不足当做自我否定的理由而不是看做成长的机会，把阶段性的失败当做最终裁决而不是学习前进过程中的一种正常现象。缺乏多面性视角，看不到事情的反面，这种思维僵化的定义是改变的大障碍。认知有了行动也要跟上才行。还好有个很赞的环境，能从团队内高手处学习处理问题和面对挑战时的思维方式和方法，可以让人克服恐惧保持学习和积极探索，积极行动来打破自我定义的误区。

这周和产品小伙伴对其近期超期的事做小复盘，执行效率偏低的阻碍问题是在于其踩了两个坑，一个是行动大于思考导致前期的行动在过程中频繁需要调整和迭代，产生过程反复和频繁修改结果的状况；一个是想得过多行动过少，这个是在前一个障碍出现后被提醒了而产生的，在想的部分就要计划完美行动完美，然后还没动作就反复调整计划，搞了很多时间处于站在当下想而产生了动作不足缺少验证，结果难产的状况。

换到第三者角度来看，这里面给任务的我有状况，缺少在过程的跟进和指导来帮助其调整拿到结果，首次复盘时缺少用详细和具体的进行问题的讨论，没有真正帮助对方提升行动执行力，用了过于概念的方式沟通，产生因理解的偏差和首次状况讨论的不彻底的第二次状况。小伙伴缺乏对结果的真思考，过于拘泥在怎么做的过程。管理者没有根据行动对方的真实情况进行对于结果的有效沟通，行动者在状况中变现出了一定的完美主义形式的自证倾向。双方的状况都出现了一个共性，想一步到位拿到预期结果，都按照自我预想的完美结果在行动，对有效行动缺乏认知。换个视角来观察，朝着完美准备再去做本身不是好的开始，而一个粗糙的开始，就是最好的开始。

很多时候，执行力的阻碍是总想着要万事俱备，把各个环节都筹备好了才去行动，然后在这个追求完美的过程中就不断的拖延、错失机会，或是一直都没迈出真正关键的一步。回想自己最近的状态是如此，切回产品角色后总想着要有个完美的输出，想着要让结果更好，缺少数分支持就停滞在数据处理，用研有障碍就直接传达而不是有效处理，而此前还有是很极端的用主观的老经验判断在输出，两个极端的状况也都是虚伪的完美主义陷阱里“思考偷懒”的果。想着一步到位忽视了应该从更现实的具体的行动开始，详细的具体的对比观察数据，综合视角的解读和提炼用户的反馈，从具体的小内容出发才是有效行动。

过去项目层面的一些选择判断上保守和拖沓也是踩入完美主义的坑，没有真正的勇气去踏出那粗糙的一步。现在回头看，实际是行动开始之后才是有效的，在实践中发现问题和调整完善，事情也朝着更好的方向发展。回想前几个月时恐惧项目粗糙的开始，而随着研运团队的持续拼搏，项目丰富与成熟起来，虽然尚有不足，所幸线性的结构也给项目带来可以更好迭代调整的机会。如果那时候没有踏出那一步的话，又会是此前过去那种状态的反复，与当下而言，其意义差别巨大。

一个不完美的开始并不意味着错误与失败，是为后续的发展创造更多的可能性。以积极的心态去迎接未知，告别无休止的等待和过度的准备，从 “粗糙” 起步。

这周和小伙伴沟通和讨论问题时，观察到一种完美主义倾向带来的行动障碍。本该定位问题、分析问题、解决问题，而出现过多在罗列问题和解决问题这2个步骤，看似说出问题实则缺乏实用，或是说出了通用问题，或是放大了捕捉到的细小问题，还会要全部问题一步解决；这种全想要是缺乏正确思考的表现，是思考时思维的运转走偏了。当时的我自己有些人影重叠，有种当下的他人变成了自己的感觉，人要有旁观者视角看自己太难，自己过去被提醒的问题从他人那边看到了实例。眼里的他人往往亦是心中自己的一份映射，能从中更好的校准自我。

这种面对问题过度的完美主义倾向，也可以说是全想要的习惯，是一种本能的原始状态。对于问题本身的关键缺乏理解产生的选择失效情况。缺乏对问题本身的逻辑是什么，达到目标的主次是什么的有效思考和判断。按照我当下的理解，破除全都要的习惯，得在认知层和心智层上训练，从认知的角度来说，问题本身的主要矛盾和次要矛盾是做正确选择和判断的关键，把思考的能量先投入到对问题的定位和分析，比只关注问题和解决方案会是更有价值的思考。心智层上训练克制自我的本能情绪，以及对未知的恐惧，前者是防止思考的能量走偏到错误区域，后者是防止因恐惧而影响感知判断从而进入经验主义陷阱，拿着过去的经验套用解决现在的问题。

这种全想要的原始状态的形成，很多是思想反刍这个坏习惯带来的。老是反复回味、咀嚼事情，经常不断在脑海里回放，不断消耗着精力，久了带来内耗引起焦虑的同时，也让思考停留在误区中，或是钻牛角尖把小问题无限放大，或是进入自证的陷阱敏感的捕捉认定问题的相关信息；然后附带着产生不必要的情绪来过度内耗。又产生在行动之前就开始过度焦虑的把精力放在错误的地方，或是对结果的瑕疵各种挑剔和放大，眼里看到前进的收获，更多的是是对问题的焦虑和对自我的质疑。一边做一边怀疑是很多人的处境，而往往想得多做得少则眼里全是问题，做得多而想得少，则更容易产生无力感和挫败感，又加剧完美主义的严重性，动不动就把问题归因到某些虚无或是不可能动的地方去，以此来把所有的问题找到个理论支点，但都不是有效思考和正确行动的方式，思想反刍还是有必要的，换个客观的角度来看，用复盘的方式来观察事情的本身，会更容易发现不合理的成分以及有更客观的判断。同时需要的还是停下无效的过度回顾，接纳不足的，允许不好的发生。而积极的行动是需要保持的，把该做的事踏踏实实的做好，用行动代替多余的那些无效思考，用行动和反馈来不断建设自我，就能和目标越来愈近。

最近观察组内同学及自省工作的惯性问题，有存在个明显的拉低效能的障碍，即容易受信息干扰而出现工作过程分散、结果缺乏深度而影响工作质量。

事情的观察分三个阶段，初始是无脑执行阶段，当时都忙于做事缺少客观视角，出现了事越来越多且当下和计划总有出入而又导致待办的清单一直在增加，盲目的会认为需要加产能，因为无脑状态下会要把搞定所有待办的事当做要事来进行。第二阶段是开始出现取舍，把事情做了紧急与否、重要与否的排序，但这时候也还是无脑状态，出现取舍是因为刚好产能有限倒逼，还没到客观看清问题的启发阶段，所以尽管做了取舍，但结果质量还是和预期有偏。延伸下，如果事务的管理处于无脑状态，基本上这两个阶段都会走一遍，然后产生极强的障碍心理，产生对目标和结果的质疑、乃至否定，以及对拿结果的障碍向外归因的情况，因为从行动层来说动作不少了，然后这种低质量的勤奋最容易和无脑状态产生上面提到的反应。进入第三阶段的契机是信念的影响，渴求结果，向内求而跳出当前出现一些旁观视角，影响结果质量的现象的根源，是因为缺少对海量信息的有效的“处理”；缺少上层的思考而出现要消化掉所有信息的错误行动，导致过度消耗产能去处理不是核心的事务，拉平了对核心结果的投入，影响了效率，陷入了焦虑和疲惫的漩涡。基于旁观者的视角来看，有方向结果的思考，是需要对信息的有效处理，而老子曰反者道之动，对信息的有效处理的反向，是能对信息进行有效的屏蔽。

有效屏蔽，展开说是要在各种信息里去做出最有价值/最重要的选择，选择可以是从中取出，也可以从中屏蔽，当要过度消耗在对信息的选择处理时，屏蔽掉其他信息，就保持对最重要的坚持着的那份执着，尽管可能不是最好的路但也是正确方向上的路。聚焦在结果目标路径最直接的事务上，降低对其他非关键事务的敏感度/反应，减少在各种碎片化的信息处理中分散精力和产能。状态上是保持事有未达反求诸己的认知来专注自身的可持续迭代与调整，以客观的视角认识到自身乃至团队的阶段局限性，专注目标与自身的优势；行动上附加对时间的有效管理，让行为上接受当下的不完美，接受非关键问题障碍的存在，保持连贯性和专注性，坚持做结果目标路径上能有结果的事，用小成果逐步建立大成果。

越是勤快的，越容易受各种信息的影响而低质量执行。练就屏蔽的过程，也是对团队和自我的重新认识，坚守内心对目标的笃定，方能在喧扰中保持前行。

这周和几位同学聊绩效，拉齐信息认知和共同目标的同时，也从他人之中看到了一些当下束缚认知变革的障碍。

事有未达，先向内求。人的本能好强，要么是有能旁观自己的视角，或是有能照射自我的时机，不然不留意时就会把人往原生态方向拉。绩效不好的同学说自己做了很多事，也把目标里的事做完，不理解被提醒不够投入，我们一起把问题转移了下视角，从自我做什么角度拉了一下，观察到自己的行为是在做完而不是做出价值，只是把被安排的事做了而已，虽然过程中有各种跨部门的协调事情推进有阻力/障碍，但由此来说服自己做完了事是有价值的逻辑上无法成立；最大的问题是把自己的事龟缩到一小圈，美其名曰专注实则是让自己缩进舒适区，看似个螺丝钉实际是个随时可替换的耗材，相对勤快的帮助其打开视野，投入其中是让自己更有价值。当处于用当下自己的视角观察判断，遇到障碍的本能反应会是向外求，又天生对安全感的需求，无人驾驶状态下就会给自己叠加各种理由说服自己当下的某些本能行为是对的正确的，就愈加往里缩。说回自己，在走到认知边界的时候老踩坑，和同类踩坑同学的反馈沟通也是在用第三视角让自己的那部分相对客观的认知梳理和表达了一遍，也是敲了下自己不能埋头，得抬头看观自己。

别套用，用新视角观察和分析。事情做多了熟了总有些经验在其中，运用得当收益，生搬硬套受损。知道得多不一定是好事，反而很容易成为阻拦索与绊脚石，或是在思考分析的时候过于拉伸面产生缺乏思考的深度以及缺乏有效行动，或是产生套用经验的奇怪行为。这种下沉到具体事情上的情况在沟通时就拿了实际的例子，用形式逻辑的必要和非必要，加上用户体验视角来来探讨，可能沟通方式粗暴原始，对沉浸在经验主义的有太强的自我认知闭环，当下用务实的方式沟通，以实例替换其认知里的实例，但长期来看认知闭环的打破会需要时机吧。自己未尝不是一直在用类似的反应机制，遇到挑战时老是惯性的触发经验认知范畴里的解决方案，而缺乏更上一层的关于问题权重的的思考，以及问题在整体环节中定位的观察。

正反看，不能被信息套路洗脑。新的路总有各种障碍问题，这段时间面临用户反馈的各种情绪高压，看到的自然是各种负向的反馈，信息轰炸下很容易进入崩的情绪边缘，也很容易进入理想状态，要搞定所有需求咯，要保证没问题咯，理想之所以是理想也是因为现实里还做不到。保持高频的迭代已是拥抱变化的具象化，力所能及下能达到的就是目标，除了问题也要看到在变好的，还好多用户在陪着呢，人家都天天在玩，那正面的也要看不能就无视了。无法满足所有，可以更好的提升已有。被信息洗脑遮盖了双眼，会需要有反方向的视野的辅助。这面镜子很清，自己即在其中，持续在疑惑和相信的冲突中耗着，在横跳中持续消耗着；而认知障碍的打破不是由己，是来自整个大团队内不同岗位上积极行动敏捷响应的同学，别埋在自己的世界，看看身旁周围，努力真的会感染，既然做了选择，不在反复中消，把选择做好。

这周收到对于思维认知方面的反馈礼物，对我的个人阶段小复盘非常有帮助，消化思考之余，也把这周两个与思维有关的工作生活的例子笔记下，一个是从他人处看到的问题，一个是自己踩进去直到被提醒的状况

第一个，是关于事实与观点的收获，也是看人的一个关键视野补充。先来前置信息，我对事物的解读，习惯是从数据、现象等可掌握的信息中归纳，或是从某些被确定的认知信息里进行演绎，在表达上往往是展示结果而少于主观输出结论，久而久之在面对问题时会自然的启动这套分析逻辑（条件触发自启动），然后进入关注对问题的解读而少了对问题的关键判断，有意识到这个运转状态缺口，但对这个问题的自我理解有偏差（至少之前是如此）。在这个前提下，会比较在意那种能对问题/现象直接给出判断的人（有那种缺啥就天然认可啥的那种潜意识驱动），同时在评价对方时，也会自然的对积极表达主观的人有加印象分。5、6月有两个没跟上团队发展的同学下车了，他们在之前都是那种很会表达观点的人，当时的支撑点是来自于所处的象限是熟悉且有积累的，其以自我的观点表达的背后有所支撑而不踩坑。但当出现了新的发展变化时，走到盲区或是边界范围，继续用个人的主观表达就处处时坑点，然后被他人用事实、数据挑战时就又产生了情绪，因为情绪就又一直要强调自我的观点正确，就这么进入固化思维的自证预言陷阱里。收获有两部分，一部分是从中有捕捉到我执思维与客观思维的明显差异。我执思维下是以自我为出发，以我认为、我觉得为逻辑起点，同时往往也带着滤镜去找寻证明自我观点的事实，尽管事实可能只是很片面或很小的一部分，小的说是抓问题偏了，大的说是罔顾事实。而客观思维逻辑下，自我是弱于现实的，更在意事实胜于雄辩，摆事实讲实际发生的来引出观点。自我缺少的是跳出问题本身观察问题的思维层次，而不是缺少观点输出。一部分是当一个人的表达都是从“我”出发，那思维就进入了固化封闭状态，越是变化阶段，越在边界和盲区越好真正看出人的思维状态

第二个，是大与小。从生活到工作的一个收获。我小孩以为他周末要分班考，然后就整个人有些焦虑，觉得几个科目都还有很多要补的什么的，连续几个早上看他急躁的很，周五早上跟他说了下他的状态问题，告诉他学习上不要只看到细节，先从上往下看关键的短板和不足，再往里下功夫，不然时间投入了捣鼓了一堆事，最终反而没啥收获。说完的同时自己突然就有个被打到的感觉，不由得看到自己最近也是同个问题来着，真正关键事的投入没有预期的多，在事情堆叠的时候，过于把自己变小往里钻了，被小事把自己给填满了，眼里都是各种细节小事然后就焦虑堆叠，影响了效率效能，自己也缺少把自己变大的那种思维视野，让自己被小事给消耗住了，思辨能力下降也缺少包容性而被小事套牢着。所以当我们觉察到自己又忙又焦虑时，要停下来跳出去，把我自己放大了从上往下看一看做做取舍，而不是埋着头要把所有眼里看到的事都搞定。

最近习惯于写自己的心得，是在用这种方式扩展盲区，这来源于一个心理学理论，约哈里之窗。也是去年写周报过程中的关键收获，是一种自我觉察的方式，简单地说，在一个开放且积极的团队中，自我对他人开放的区域越大，往往也能获得他人相一致的开放区域。