上周的周报到最后提到躬身入局，是因这个行为也跟认知自我有关，这里的自我是角色属性的意思。有幸在周一会议上收获大佬对管理者躬身入局的分享，扩展了认知。这几天也再观察了下过往发生，收获了对管理实践的一些理解。管理的本质是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证在于成果（这句名言来自德鲁克）。结合自身，当以第三视角观察时，至少两个维度状态，如果管理者以己之力拿结果时，只是一种员工状态；管理角色状态是驱动人、通过团队拿到结果。管理的关键是两个，一个是有效拿结果，一个是对团队的人、事的有效管理行为。取得结果的路径在于团队，在于人。由人及事取得成果，必然需要管理者躬身入局，而管理者如何身处其中，我理解下来有三大不同的视角。
第一个视角，躬身入局的层级，由己及人，由事及人。
第一层是保持对业务关键核心的掌握。大部分管理者是从专业岗位晋升，业务的专业性是其能力范围所在（管理者能兜住事）。进入管理岗后会开始更关注对人、事的管理，会出现管理和专业的割裂现象，管理不意味着要脱离专业，像我们这种变化快的行业，随着市场的发展，外部竞争的激烈，作为管理者如果脱离实际业务和实战，会失去对于业务的认识和能力（支撑管理者自身拿结果的业务能力很快会过时）。但是停留在这层只是个勤快的员工，只用己之力是最下层的，处于管理要有更高的使命和价值。这里有个认知细节是，管理者入局也不是去和成员竞争业务结果，是要保持拿结果的那份底气。亲入一线接触最前端保持学习，汰换过时的，才不会被过往的成果所束缚而脱离实际。
第二层级是走出用己之力，从用自己走到用人。开始复制自己的经验，带人和传授方法。停留在这层有利有弊，好处是能突破自己的力之极限，开始能有团队的力量运用了，并且能为组织带来一定的人才收益。当中的不理想风险也有，很容易出现只是复制出多个自己，看似管人实则在管事和行为，管理者的能力变成成员的天花板。团队是要多元且有活力，只是同类复制局限性明显，叠加收益小，对变化的适配也小，算是能干活的组织，还没到活力组织状态。
第三层是关注人，从管理事情的运转到关注人的思维，更多关注、辨识成员的状态和与目标的距离以及可行的路径。先人后事，关注成员想要什么、预期是什么、自我的规划如何等，通过激活人的智慧，来让事得到更好的运转。找到成员能激发的所在，让人能自我驱动（有在公司的制作人、高管身上有观察到，此前不理解，现在身在居中观察感觉这才是精华）。大部分成员对于收获成长的意义感受更直接，团队成员对于管理的需求更多是来自于管理者对其有没有帮助，能不能在工作中成长。最关键的在于管理者能够参与到团队成员的实际工作里去，给予辅导、帮助、支持，一起把事情做成，拿到结果。从焦点为人的，也顺便延伸一下，我们组织非常关注乃至强调，选人，要选择合适的种子选手（冰山下的特征大于技能本身），是从保持有活力组织的角度出发。组织价值观的践行，如拥抱变化，持续改进，都需要适配的特征来支撑，否则会变成口嗨。合适的人是活力组织是赢得竞争的关键（之前自己是低维在思考，对这个的理解只落在特征适配的人比较容易培养，这周切换几个视角，更能理解到这才是拥抱变化的正确选择）
来到第二个大视角，躬身入局的维度，建立真团队。
维度一，拔高认知的行动。第一个视角的三层，都是在第二个视角里的这个维度，通过自己下场拿结果，带着成员看到路径与结果，然后通过类似对能力的复制，培养团队成员；再走向通过对人的引领和激发，拔高认知，让人自驱，推动可推动的人。
维度二，向上引领的管理行为。鼓励正向行为，引领团队标杆，筛人选人保持团队的活力属性。如果以意愿和能力做四象限区分，那么重用强意愿强能力者、识别培养有意愿无能力者、链接激活有能力无意愿者、弃用无能力无意愿者。（这个维度里有个延伸区，真诚用人而不是消耗用人，在做引领的行为时，前面2类人群，如果管理者只注重事而弱于对人的长期预期，还是会出现消耗用人的情况；比如我今年上半年里也有过让善于某些事项的同学一直做，但是对于他的和团队发展规划里缺陷的部分的重视度不够，导致下半年变化出现时，他的状态跟不上变化，然后以结果来看对他的评价会落差非常大，这种情况下管理者如没留意，则会非常消耗人，也会消耗团队）
维度三，建立梯队，清晰的定位成员分层。当一群聪明人在一起时，很容易出现成员错位的情况，会是团队的灾难，管理上是让人各司其位，思考其对应的，把能量聚焦在符合其位置的关键的事上，发挥出真正的能效。这维度超高的，管理者的思维层级要够宽且高，能真正的识别成员，也有清晰的目标和可达路径（还是不同人的目标和路径，以及这些目标最终是达成总目标的因子），以及坚不可摧的使命与信念。
第三个大视角，管理者躬身入局的自我必然性。
从第三视角看管理本身，管理者的全局观，是既要能入局执棋、行在局中，也要能旁观谋势、谋在局外（管理的纵深程度，竟然恐怖如斯！）。所谓要能身在局中却不限于局中，入局是实事求是拿结果的行为与态度；谋在局外是种战略视角，是能纵观大局，分析全盘、抓准大势的视角。前者是让管理者拥有真执行力，能抓结果的实力；后者是让管理者能保持抓重点、保证准确方向的视角。前者行，后者知，是效率与效能的兼备的状态，缺一不可。事情的结果偏离预期，基本上是在这两者里出现状况，要么管理者入局过于下沉，当局者迷；或是只谋在局外，没能入局拿结果。
再切个维度看管理者本身的认知的关键性。分享个经典的三个石匠的故事（来自德鲁克的书）。有人分别问三个正在敲打石头的石匠在做什么，第一个说在养家糊口，第二个石匠说在做世界上最好的石匠活，第三个石匠说在建造一座大教堂。这几天在回味管理者躬身入局的视角时，想到局中行、局外谋时，再次想到这个故事（也是受之前那次务虚会里学到的NLP思维的启发，上层的选择决定下层的行为）。第一个石匠关注的其当下所得报酬，眼里已无其它；第二个石匠的关注是自身的专业提升，是大部分人发展自身专业能力所处的阶段，大部分人应该处于第二个石匠的状态，即便是走在管理岗位也更多是关注自己的专业工作。第三个石匠的关注点与前两个有明显不同，前两者都是落在己身，只有第三个是落在事情本身的结果上，他关注的是个人的行为为组织结果的影响。德鲁克认为第三个才是管理者。之前我只能算是硬记着，最近感觉有一些递进的理解，真正的管理者应该要把己身的行为与组织的结果做正向的链接，要从个体视角切换到组织成果。最后往下落一层，三个石匠是常见的三种人群，要担心第二个石匠，现实中往往很容易被其自驱所遮盖，且错认为是强意愿强能力者，但是会出现把个人专业的提升高于组织利益的情况，只关注自己技艺的提升以及打的石头好不好来彰显技艺，不是那么在乎是否能适配整体建筑所需，这种只有自我缺乏整体往往还会带来破坏。