这周给了位小伙伴比较直接的负反馈，他选择回到熟悉的业务模块，认为前阵子的新工作内容里障碍较多，修修补补中没成就感的同时觉得不够聚焦，选择到自己擅长的模块中。我直接说他在面临问题时做出的所谓聚焦擅长的选择不是真正的聚焦，大部分这个行为的本质是固守在自己的舒适圈里，在当下迷茫阶段时可以有阶段性的过度，但应该要从客观角度去看自己和思考。这周的小结是对这个的理解笔记。
当我们面临问题时，本能反应上会对问题进行反应，成长思维面对问题障碍时会天然的认为是个机会，相对会客观的围绕问题研究。固守型的面对问题时会自动叠加非客观的信息，比如当做评价或是个判断而拉高情绪的影响力度，视角会相对变得主观为问题找到理由（把问题归咎在外界因素上，或是归因在自我无法变化的理由上），从而让自己的心绪得到缓解。如果自己本身有一定的优势，而此时问题的归因在外，就很容易再之上延伸出开头的那种认知与行为，给了自己一套“聚焦”优势的说辞来回避直面问题。从客观角度看，聚焦所长是对的，但往往会踩到两个坑：错误的理解所谓的优势，以及缺乏对自我的领导视角。
其一，错误的理解优势。就是错误的把舒适区当做核心优势，关注到我擅长做的，而不是我做的事的价值。前者是从本我的角度出发，视角在我而不是在事，看到的是我擅长以及对从中不断的正反馈上瘾。而我做的事的价值，是需要从客观的我的角度出发，看到的优势和事情和目标的链路，聚焦在链路上的价值所在。而大部分的本我视角中，正因为比较擅长而很容易守旧不更新自我的“系统”和“软件”，这个效能只会越来越低，当发现时就很糟糕了（感慨下自己过往这里踩了大坑）；另外一个障碍是会抓不住成长的机会，因为擅长容易自以为是，就不容易接受别人的建议也较难接受新的讯息，反而少了其他的成长的机会。要让自己能够看到所长的事的链路价值，就需要有自我的领导视角（内视自我）。
其二，缺乏对自我的领导视角。如果把自己当做团队中的一员，然后自己另一个角色是团队管理，那么会存在对自我管理和领导的两个“角色”。自我管理是要自己能高效能的完成目标，过程中保持对流程的迭代；自我领导是要让自己能站在第三方视角看自己，看自己在做的事的价值和思考什么才是更值得去做的事。前者是对目标效能的观察，聚焦在如何把工作做得更好，这个维度在有一定的经验后会持续的塑造自己的信心，因为路相对熟悉，清楚做好工作所需的技能、时间、资源运用等，并且随着经验的积累，效能优势会更加显性，其带动的正反馈会让人不断埋入其中，且产生足够的“自恋”感受（形成了自我所擅长及优势的认知），最大的坑点是产生对过去的那个我才是真实的我的错误认知，然后当自己要走出舒适圈时就会非常剧烈的产生不适，并且认为那不是真实的自我来否定自己对边界的探索和自我的革新。所以只有自我管理角色还是不够，还需要能有不断审视方向的领导视角，能在关键阶段让自己客观的看待自己和环境，看到到产行行动是两件事，自我内视能看到，但行动的改变由内向外是非常难了，得抓住外因来驱动。先让自己行动起来，然后从中观察和思考，尽管会不断遇到困难，产生迷茫混乱等复杂情绪，但要课题分离的认识到这些都是必然的过程，坚守信念从中内化（在问题中调整塑造）。
老话说得好，在问题中学习，在发现、分析、解决问题的过程中学习，所谓的优势是能迭代自我而不是过往的自我。