月度归档： 2024 年 1 月

这周在年会的最后彩排时，小伙伴说我头上杀马特假发一戴，比较放得开。然后在年会上做了以往从没做过的事，真的蛮爽的。这里面，假发给了一层身份依仗，这过程中人与环境等都没变化，只存在身份定位的变化就就在行为和表现上产生差异，果然束缚住自己的还是自己的认知。有些认知，于我而言，需要反复咀嚼，阶段的映像反馈，才能打破形成新的。过往以为有些认知从行为上好像内化了，就此固化在那边，实则上只是处于相对无脑的刻印阶段。被激活时会按照浅层的理解来驱动自己的行为，出现了本能掩盖智慧的欺诈性思考，看似有思考，实则又是在给自己的行为做一层包装以及寻找合理化来说服和驱动自己，简而言之，是一种看似努力，实则还是本能驱使的行为。拿这周一个工作和生活行为来看差异。

这周也一起在参与道友小游戏的创意研讨，吸收到被人是做大量的创意测试跑创意验证，并且有成功案例，于是就想着可以学，用堆量的方式来做选择，所幸志斌提醒了我什么才是当下适合的。这个例子里，表层看是在学个有效的方法（别人验证过），实则是陷入此前自我纠察过的唯方法论了，脱离了对自我的清晰认知，没想清楚看着是好的，但未必是适合的。就像得知大圣跑步4分配速轻松跑，那是羡慕无比，但是让我跟他那样跑，启动1公里后我就得改成纯走路了。人往往对于好的方法有天然的痴迷性，认知的模糊往往会带来理想化的预设，如果已有实践过的则会显得更实际一些。

另一个是生活上的，小孩这周期末考成绩下来了，其中数学因为1个计算错误没拿到预期分数，有懊恼后悔的情绪。跟他闲聊时说，问题出现了就是有它的必然性，不要归在偶然性，这不是蛮好的嘛，这个错误反而让你看到自己还可以提升的所在，这反而是你的收获，同时也可以再把自己的各类基础知识检索一番，不要只看到这个和钻入细节。如果是半年前，我不会这么跟他沟通，我会告诉他这种低级错误不能出现的，然后拉着他研究计算错误的问题，再设定强化计算的训练之类的。

这两个例子里，工作上的那个，是典型的认知和行为局限在对于外在信息的简单判断，连带着出现了错误的举动行为。自我分层观察了下，关键是对于“向内求”的理解太浅薄，或是说没用脑去思考转化，又让本能驱动着行为。后面与孩子的沟通疏导的那个变化，是因为之前的学习扩展了认知边界，丰富了对问题的观察维度后产生的变化。也都是同样的人与环境，但前者处于无脑理想化行为，后者是能真正去在认知问题，往后发展下去，明显后者才是能拿到结果的思维方式，行动能基于问题面，不是拘泥在问题点。问题的出现就是伴随着收获一起来的，比如今天的我虽然肠胃问题又躺了一天，但是也因为躺着就把这几天的这些事关联想了下而有当下这层收获。

明显工作例子里的那个是种错误的思维方式，它使人在认知和行动上受限于外在的分类和判断，而不是专注于事物的本质和内在的价值。在我们这个变化发展的行业里，往往很容易看到被人的成功或是方法，并为此影响了对自我、当下的认知和判断，这种基于表层的而钻进去的行动，看似追求结果，实则是在假努力，不切实际的欲望陷入会迷茫，形成我执，看似努力实则没有作出真实选择，这种假的心在诱惑着，就会丢了本心。辨析虚假欲望的本心，不是丢掉欲望和追求，相反，对结果的渴求是我们前行的动力，而放掉我执后才能看到我心，看到本来就有该有的而被掩盖的那些目标和追求。不被特定的认知束缚着，心态就会真正开放，相比就能接受和适应变化。毕竟真正的路是要适合自己的，一步一前进从自己出发。

想到这里，又把古语“反求诸己”拿起来回味，发现自己之前对这句话的理解有问题的，之前认为是要从自己身上找原因，拿不到结果那应该是自己的方法方式不对，要向外学。这种否定自我向外求的逻辑，是对这句的曲解。拿不到结果向内求，答案在于内心，内反自己，不是拐弯向外求，向外借力的根源也是要基于有自我的认知后出发。外界依旧，自己能有变化，反应和反馈也能随之变化。去我执，持本心。至少需要两个对象来帮助，一个是他人照镜子，一个是自己自检。从他人处看到自己，是镜子里的自己，从他人处得到主观客观反馈，以此映像自己的思维、行为的结果。通过他人修订自我是关键但不是唯一，只依赖这个会让自我陷入各种困惑，所以与之结合的是自己看自己的自检模式，没有人能比自己更了解自己，如果把人比喻成一台精密的机器，那只有自己才能打开那台机器去检查里面的各种问题的根源，只有自己才能看到自己的内心。想到这层，学习、行为、欲望三者有了一定的因果关联。保持学习和吸收信息以扩大认知，提高认知相对可以更明晰目标和路径，减少因为认知的局限而被事务的表层迷惑后出现的错误认知。而拿结果需要通过行动，过程中验证迭代认知，一旦有错误认知则只会瞎行动，如果没有做好真正的选择就行动则是低能效的，行动是检验认知的唯一方式。欲望是目标，拿掉错误认知的遮盖后，欲望是初心，它一直都在那边，从本心出发设定好的目标与路径，是为“因”，而“因”是值得多多自我较真的，较真的过程又需要学习提高认知来排除对事务表层的迷惑。

换成几个月前的我，真的对这部分的理解和行为是无知的，并且会产生很大的困惑，为什么行动了许多但是总拿不到结果，或是连在走向结果阶段都算不上，然后继而产生非常多的迷茫，从向内求转为向外，认为需要外界的巨大变化才行，自我的变化已经无果了。不排除有的时候我们曾思考过、复盘过，然后又把因归向外了，写出来是要提醒自己，这是浅薄的思考模式，也是错误的思维。向内求不是拿结果的必然但确是必备，我们最能改变的就是自我，从自我找，给自己扒几层，认识自己，搞清楚自己与目标之间的路径，知与行并进，是拿到结果的真起点。当下寻求自我的突破只是个过程，目的是要拿结果。

这周回想了一些过往自己与他人的沟通，以及最近与小伙伴的沟通中，出现了阻塞性状态的例子。前者是当时作为我感觉和他人沟通不顺，后者是从小伙伴与我的沟通上看到了之前的我。间接说，是从他人身上看到之前的我了，就是认知固化的时候是长那样，换谁都一样的一种状态，从行为和表现上还是比较容易辨识的，手法是与之沟通一个超过他认知的，挑战认知的事项

• 行为上，总习惯带着自己的信息，自己的视野，加上自己的判断逻辑在沟通，对于超过自身认知之外的信息会本能的处于怀疑、审视状态。一般是因为有一定过往的经历在做支撑，舍不得放弃，被自身的经历裹挟着而不自知
• 表现出在过程中会偏离沟通主轴（抓细节），过于敏感其中具体（往下层），排斥未知、悲观判断变化趋势等行为轨迹。寻求确定性的表现特别明显，优先寻求正确性的诉求远超过寻求事务的发展和目标。
• 看似在做正确的，实则是不断的以此为理由，让自己待在舒适圈的行为，还容易给自己一个聚焦的理由。为了待在舒适圈一直选择缩减影响圈范围。为了保持自己所谓的正确性而持续的向内塌陷。

待在当下最可怕的是，对于前行永远会有各种借口，眼里全是困难、问题、风险，以及失败的后果。现在看起来，固化时是真的糟糕，底层的思维本身就不对，回想起来冷汗直流，真可怕。人的可塑性是无穷的，且成长变化永远不嫌过时，这周的收获不是延展固化的探讨，是把学习的一些理解笔记了下，放在这里等过段时间再来看看映射自己的变化。

首先是要识别假性学习的状态（反视自己观察到的）。没让自己的思维跳出去的时候会认为自己是在学习状态（过段时间来看现在可能也还是在另一层的假性学习）。假性学习是一种混沌状态，过程中也是持续在获得新的信息，但总给自己立了个“人设”状态而导致只浅层理解，就是上面说的求正确大于求信息的理解。本质上是一种悲观主义，是给自己成长最大的障碍。假性学习状态之所以会产生主要是两个关键问题，一个学习的目标不适配，过于理想或是远超自我缺乏路径，这是大部分的原因，太想要了反而得不到，太理想了反而是泡沫，根源来自于对自我的认知模糊。一个学习的过程中缺乏有效行动导致时间周期下来出现习得性无助。抛弃假性学习的第一步，是调整思维模式，连带着要抛弃悲观主义，抛弃待在当下，抛弃那些借口，那些困难、障碍、风险、失败后果等。

思维决定行为，认知影响思维。学习的第一步就是先把自己丢掉。靠想是搞不定的，得用行为。有个有效方法，就是让自己去做点之前没做过的且最好是外在的事，多做挑战自己以往否定的事，能相对较快的把自己丢掉。在角落里固然不会被发现问题但也失去了发现问题修复问题而成长的机会，在聚光灯下会容易被发现问题，但这也是让自己变得更好的机会。辨识自我是否假性学习，可以用一句话给自己找镜子，衡量成长的标准不是自己知道多少，而是用已获悉的知识做了什么。

走出假性学习后，会面临个关键选择，自己琢磨，还是找人学。这里我的判断是找人学，找高手学。有一种学习的习惯，是自己去琢磨理解，然后说出来是在自我的表达，而不是一种探讨交流的方式。产生这个有两种原因存在，其一是惯性使然，比如像我自己，是过往自己的成长经历产生的，总觉得学习是自己的事，得自己琢磨吃透才行。另一种状态是要证明自己的状态（是观察他人时发现的）。自己学这种方式下虽然学有所获、学有所得，在讲究能效的环境下是不好的，往往耗费大量时间精力搞懂的事，可能转身也就是他人嘴里的一、两句话。学习的初心不是证明自己的学习力，而是为了提高认知提升自我有更好的结果，所以学习上也要追求能效。

向高手学习两个基本方法，走进去和寻差异。

• 首先，最直接的是一定要让自己的脑子先过去，先吸收下来（接受完整信息）。不要带着自己的信息判断分析，以免信息过滤严重导致失真。过程中保持走出认知束缚，放空自我，不要以自己的认知去质疑，不是用自己的视角去看高手的知识，让自己搞懂远大于其他的一切。很多时候学无所得不是高手没干货，往往是自己状态没对所以没接住。

（到这里想起之前被空空提醒过的一个行为，讨论和学习中不要埋头笔记，而是要专注于讨论和学习本身的内容，以不动手让自己习惯用脑、用心记。结合来看这就是训练自己向高手取经的关键手法，要让自己先过去，记录的本身会让自己脱离而导致衔接问题，另外就是现实中很多时候也没那么多环境让我们可以随时拿起笔记记录）

• 其次，过后对比找自己与高手的信息关键差异所在（信息处理的复盘），琢磨高手关注的重点，关键的权重选择、乃至推理其思考路径等。寻找这些方面的差异，在哪些层次上有差异，可能是因为什么，尝试模拟，训练自己。

要拿到更好的结果，单靠自己的力量是不够的，得有个好的环境及好的战友。这里的学习维度就不一样了，不再是像高手学习那样的自我视角。环境学习的是基于取得最终结果的方向去看，切换成资源能效视角了（把自己也当做资源之一），目前有两个维度可以分享

其一，与高技能的伙伴用合作的方式前行，走互助的模式。多人协同时，要拿到更高的结果，这时候维度就不止是自我的提升了，这时候环境内的高手除了是学习对象，也是非常好的合作对象，并且短周期内往往是合作的意义会更大。不是说不学习了，学习是天然且必须的，是要通过对不同的资源的组合来拿到远超自我能力的结果。

其二，享受和接受好环境的熏陶，通过环境来让自己拥有更好的品质与习惯。保持临界状态，乐观面对一切，即便可能有时面临低谷，那也是在走向高峰的中间态而已，坚持学习，不断思考，持续积累，已取得的结果那都是过往，咱更关心当下成长的轨迹，永远相信未知的变化都会有好的在等着我们。

上周的周报到最后提到躬身入局，是因这个行为也跟认知自我有关，这里的自我是角色属性的意思。有幸在周一会议上收获大佬对管理者躬身入局的分享，扩展了认知。这几天也再观察了下过往发生，收获了对管理实践的一些理解。管理的本质是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证在于成果（这句名言来自德鲁克）。结合自身，当以第三视角观察时，至少两个维度状态，如果管理者以己之力拿结果时，只是一种员工状态；管理角色状态是驱动人、通过团队拿到结果。管理的关键是两个，一个是有效拿结果，一个是对团队的人、事的有效管理行为。取得结果的路径在于团队，在于人。由人及事取得成果，必然需要管理者躬身入局，而管理者如何身处其中，我理解下来有三大不同的视角。

第一个视角，躬身入局的层级，由己及人，由事及人。

第一层是保持对业务关键核心的掌握。大部分管理者是从专业岗位晋升，业务的专业性是其能力范围所在（管理者能兜住事）。进入管理岗后会开始更关注对人、事的管理，会出现管理和专业的割裂现象，管理不意味着要脱离专业，像我们这种变化快的行业，随着市场的发展，外部竞争的激烈，作为管理者如果脱离实际业务和实战，会失去对于业务的认识和能力（支撑管理者自身拿结果的业务能力很快会过时）。但是停留在这层只是个勤快的员工，只用己之力是最下层的，处于管理要有更高的使命和价值。这里有个认知细节是，管理者入局也不是去和成员竞争业务结果，是要保持拿结果的那份底气。亲入一线接触最前端保持学习，汰换过时的，才不会被过往的成果所束缚而脱离实际。

第二层级是走出用己之力，从用自己走到用人。开始复制自己的经验，带人和传授方法。停留在这层有利有弊，好处是能突破自己的力之极限，开始能有团队的力量运用了，并且能为组织带来一定的人才收益。当中的不理想风险也有，很容易出现只是复制出多个自己，看似管人实则在管事和行为，管理者的能力变成成员的天花板。团队是要多元且有活力，只是同类复制局限性明显，叠加收益小，对变化的适配也小，算是能干活的组织，还没到活力组织状态。

第三层是关注人，从管理事情的运转到关注人的思维，更多关注、辨识成员的状态和与目标的距离以及可行的路径。先人后事，关注成员想要什么、预期是什么、自我的规划如何等，通过激活人的智慧，来让事得到更好的运转。找到成员能激发的所在，让人能自我驱动（有在公司的制作人、高管身上有观察到，此前不理解，现在身在居中观察感觉这才是精华）。大部分成员对于收获成长的意义感受更直接，团队成员对于管理的需求更多是来自于管理者对其有没有帮助，能不能在工作中成长。最关键的在于管理者能够参与到团队成员的实际工作里去，给予辅导、帮助、支持，一起把事情做成，拿到结果。从焦点为人的，也顺便延伸一下，我们组织非常关注乃至强调，选人，要选择合适的种子选手（冰山下的特征大于技能本身），是从保持有活力组织的角度出发。组织价值观的践行，如拥抱变化，持续改进，都需要适配的特征来支撑，否则会变成口嗨。合适的人是活力组织是赢得竞争的关键（之前自己是低维在思考，对这个的理解只落在特征适配的人比较容易培养，这周切换几个视角，更能理解到这才是拥抱变化的正确选择）

来到第二个大视角，躬身入局的维度，建立真团队。

维度一，拔高认知的行动。第一个视角的三层，都是在第二个视角里的这个维度，通过自己下场拿结果，带着成员看到路径与结果，然后通过类似对能力的复制，培养团队成员；再走向通过对人的引领和激发，拔高认知，让人自驱，推动可推动的人。

维度二，向上引领的管理行为。鼓励正向行为，引领团队标杆，筛人选人保持团队的活力属性。如果以意愿和能力做四象限区分，那么重用强意愿强能力者、识别培养有意愿无能力者、链接激活有能力无意愿者、弃用无能力无意愿者。（这个维度里有个延伸区，真诚用人而不是消耗用人，在做引领的行为时，前面2类人群，如果管理者只注重事而弱于对人的长期预期，还是会出现消耗用人的情况；比如我今年上半年里也有过让善于某些事项的同学一直做，但是对于他的和团队发展规划里缺陷的部分的重视度不够，导致下半年变化出现时，他的状态跟不上变化，然后以结果来看对他的评价会落差非常大，这种情况下管理者如没留意，则会非常消耗人，也会消耗团队）

维度三，建立梯队，清晰的定位成员分层。当一群聪明人在一起时，很容易出现成员错位的情况，会是团队的灾难，管理上是让人各司其位，思考其对应的，把能量聚焦在符合其位置的关键的事上，发挥出真正的能效。这维度超高的，管理者的思维层级要够宽且高，能真正的识别成员，也有清晰的目标和可达路径（还是不同人的目标和路径，以及这些目标最终是达成总目标的因子），以及坚不可摧的使命与信念。

第三个大视角，管理者躬身入局的自我必然性。

从第三视角看管理本身，管理者的全局观，是既要能入局执棋、行在局中，也要能旁观谋势、谋在局外（管理的纵深程度，竟然恐怖如斯！）。所谓要能身在局中却不限于局中，入局是实事求是拿结果的行为与态度；谋在局外是种战略视角，是能纵观大局，分析全盘、抓准大势的视角。前者是让管理者拥有真执行力，能抓结果的实力；后者是让管理者能保持抓重点、保证准确方向的视角。前者行，后者知，是效率与效能的兼备的状态，缺一不可。事情的结果偏离预期，基本上是在这两者里出现状况，要么管理者入局过于下沉，当局者迷；或是只谋在局外，没能入局拿结果。

再切个维度看管理者本身的认知的关键性。分享个经典的三个石匠的故事（来自德鲁克的书）。有人分别问三个正在敲打石头的石匠在做什么，第一个说在养家糊口，第二个石匠说在做世界上最好的石匠活，第三个石匠说在建造一座大教堂。这几天在回味管理者躬身入局的视角时，想到局中行、局外谋时，再次想到这个故事（也是受之前那次务虚会里学到的NLP思维的启发，上层的选择决定下层的行为）。第一个石匠关注的其当下所得报酬，眼里已无其它；第二个石匠的关注是自身的专业提升，是大部分人发展自身专业能力所处的阶段，大部分人应该处于第二个石匠的状态，即便是走在管理岗位也更多是关注自己的专业工作。第三个石匠的关注点与前两个有明显不同，前两者都是落在己身，只有第三个是落在事情本身的结果上，他关注的是个人的行为为组织结果的影响。德鲁克认为第三个才是管理者。之前我只能算是硬记着，最近感觉有一些递进的理解，真正的管理者应该要把己身的行为与组织的结果做正向的链接，要从个体视角切换到组织成果。最后往下落一层，三个石匠是常见的三种人群，要担心第二个石匠，现实中往往很容易被其自驱所遮盖，且错认为是强意愿强能力者，但是会出现把个人专业的提升高于组织利益的情况，只关注自己技艺的提升以及打的石头好不好来彰显技艺，不是那么在乎是否能适配整体建筑所需，这种只有自我缺乏整体往往还会带来破坏。

在用他人的反馈照自己，以及持续观察团队内的小伙伴的过程中，明显感受到个特点：知道得少 、反而相信得多。这个概念表达不是在说传统的因为因为对某个领域了解少或是缺乏知识所带来的，是说因为在某些领域/维度里过于深入，从而产生了极强的观点认知，本来是蛮好的，但可惜这世界是变化的，当产生明显变化、或是问题没落在其领域\维度里时，反而因为“在原有的相信得多，产生了知道得少”的反向状态。简而言之，放不空。

主要有两种路径会产生，一种是接近能力陷阱的状态，因为一直做擅长的事，且聚焦与效率的提高，因为效率提高又一直做，产生了对所做的事越擅长的同时，也产生了在其他方面难以突破的情况，专业擅长在某些领域内是可以存在，但在互联网这种变化高频的行业内反而很容易有阻碍性，往往是越往后时间的效率越低，看似对的实则弊大于利。另一种是惰性思维带来的状态，思维如果进入惰性状态，则很容易相信浅层的信息和观点，因为懒得去获取更多的背景、信息知识来做分析判断，并且以相信的信息和观点当做尺去丈量许多新的信息，看似信息概念化实则固化了。是的，达克效应。但这次的收获不是这个方向，主要是现象的延展收获，即对于认知的维度理解。

元旦那天，从我小孩那边听个来源于《三体》里的“射手与农场主”的故事，很经典用点篇幅分享下。射手假说，神枪手在一个靶上，每隔10厘米打出一个洞，而假设这个靶上生活着二维智慧生物，它们的科学家对自己的宇宙（靶子）进行观察，发现一个伟大定律：每隔10单位必然有个洞，并且看成是自己宇宙内的定律。农场主假说也类似，说的是农场主很长一段时间，每天11点来喂食火鸡，火鸡中的科学家观察到这个现象得出了定律，每天11点有事物降临。这进行哲学的延伸很大，不扩展。分享故事主要是想表达：经验主义+线性思维=二维化，二维化本身不具备自我革新的基础。认知是一个相对的存在，人的视野有极限所在，加之往往只认同想要认同的信息，在“相信得多”的影响下会有决策武断的行为存在，只接受自己“确实知道”的，也只能创造、想象出自己“确实知道”的。去年夏天曾经分享过恐惧和感知判断力的相互影响也与此有关，因为只信自己知道的，当出现认知超越现象，产生恐惧，压缩了感知判断力，产生排斥、否定等各种负面情绪，继而陷入内耗、额外消耗精力，又加重了走出困境的难度。

如果聚焦在分析观察问题产生的根源以及问题最终影响了什么，然后从源头和影响来看问题如何解决，可能某些时候能解决问题，但当问题相对底层，或是解决问题已把认知耗光了之后，再用这个视野很容易陷入在固定位面的思维束缚里，从思维二维化里跳出来是需要升维思考，跳出原有问题所在的面。这层的收获，除了照自己外，也对识人维度有些变化。于己而言，用来审视自己思考问题往下沉，主要来自于解题老在问题层去来回，或是往具象里钻，缺乏往根源里反推，跳开问题本身看问题的思考习惯，用以前解决低阶问题的习惯在挑战新问题，总体来说是维度缺乏（这部分还在自我拉伸中）。识人方面主要是在变化中对状态的观察来辨识，其一是筛选人，当让人处于一种持续、周期性的变化，从中可以看出两大类别：“我不”与“我要”。我不听、我不信、我试试、我知道但做不到、我知道但做了没啥用等都是典型的“我不”类型；“我要”类型的行为普遍是“我知且我行动”，目标明确、有行动且迭代追目标。我们身边的小伙伴基础都不会弱，在一定的方向上深耕加上时间必有所长，求稳是人之基础惯性，但变化才是是选人的好时机。其二是培养人的一种收获，当团队连团伙都算不上时，在筛选人的同时，也要躬身入局拿结果了，而不是坚持管理者信念，把过多的精力放在组织和管理维度而让业务断层。团队在初始阶段面临的问题，往往还是没见过的问题，小伙伴们的认知都还没到那边的缘故，没见到过的想象不到也感知不到，绝大部分人，突破认知得见到才行。这里的躬身入局是带着管理意识入局，不是让管理者去跟小伙伴比业务能力，也不是只顾得自己做得爽（大部分管理者是从业务岗晋升），带着小伙伴们拿到阶段结果，加以复盘和迭代。过程中时刻关注解决问题的主体所在，是“问题本身”，不是“我”。追求的是问题得到解决，不刻意是“我解决问题”。笔记到这里，突然想起一句话，破山中贼易，破心中贼难。认知这个世界其实不是那么重要，认知自我才更重要。