在用他人的反馈照自己，以及持续观察团队内的小伙伴的过程中，明显感受到个特点：知道得少 、反而相信得多。这个概念表达不是在说传统的因为因为对某个领域了解少或是缺乏知识所带来的，是说因为在某些领域/维度里过于深入，从而产生了极强的观点认知，本来是蛮好的，但可惜这世界是变化的，当产生明显变化、或是问题没落在其领域\维度里时，反而因为“在原有的相信得多，产生了知道得少”的反向状态。简而言之，放不空。
主要有两种路径会产生，一种是接近能力陷阱的状态，因为一直做擅长的事，且聚焦与效率的提高，因为效率提高又一直做，产生了对所做的事越擅长的同时，也产生了在其他方面难以突破的情况，专业擅长在某些领域内是可以存在，但在互联网这种变化高频的行业内反而很容易有阻碍性，往往是越往后时间的效率越低，看似对的实则弊大于利。另一种是惰性思维带来的状态，思维如果进入惰性状态，则很容易相信浅层的信息和观点，因为懒得去获取更多的背景、信息知识来做分析判断，并且以相信的信息和观点当做尺去丈量许多新的信息，看似信息概念化实则固化了。是的，达克效应。但这次的收获不是这个方向，主要是现象的延展收获，即对于认知的维度理解。
元旦那天，从我小孩那边听个来源于《三体》里的“射手与农场主”的故事，很经典用点篇幅分享下。射手假说，神枪手在一个靶上，每隔10厘米打出一个洞，而假设这个靶上生活着二维智慧生物，它们的科学家对自己的宇宙（靶子）进行观察，发现一个伟大定律：每隔10单位必然有个洞，并且看成是自己宇宙内的定律。农场主假说也类似，说的是农场主很长一段时间，每天11点来喂食火鸡，火鸡中的科学家观察到这个现象得出了定律，每天11点有事物降临。这进行哲学的延伸很大，不扩展。分享故事主要是想表达：经验主义+线性思维=二维化，二维化本身不具备自我革新的基础。认知是一个相对的存在，人的视野有极限所在，加之往往只认同想要认同的信息，在“相信得多”的影响下会有决策武断的行为存在，只接受自己“确实知道”的，也只能创造、想象出自己“确实知道”的。去年夏天曾经分享过恐惧和感知判断力的相互影响也与此有关，因为只信自己知道的，当出现认知超越现象，产生恐惧，压缩了感知判断力，产生排斥、否定等各种负面情绪，继而陷入内耗、额外消耗精力，又加重了走出困境的难度。
如果聚焦在分析观察问题产生的根源以及问题最终影响了什么，然后从源头和影响来看问题如何解决，可能某些时候能解决问题，但当问题相对底层，或是解决问题已把认知耗光了之后，再用这个视野很容易陷入在固定位面的思维束缚里，从思维二维化里跳出来是需要升维思考，跳出原有问题所在的面。这层的收获，除了照自己外，也对识人维度有些变化。于己而言，用来审视自己思考问题往下沉，主要来自于解题老在问题层去来回，或是往具象里钻，缺乏往根源里反推，跳开问题本身看问题的思考习惯，用以前解决低阶问题的习惯在挑战新问题，总体来说是维度缺乏（这部分还在自我拉伸中）。识人方面主要是在变化中对状态的观察来辨识，其一是筛选人，当让人处于一种持续、周期性的变化，从中可以看出两大类别：“我不”与“我要”。我不听、我不信、我试试、我知道但做不到、我知道但做了没啥用等都是典型的“我不”类型；“我要”类型的行为普遍是“我知且我行动”，目标明确、有行动且迭代追目标。我们身边的小伙伴基础都不会弱，在一定的方向上深耕加上时间必有所长，求稳是人之基础惯性，但变化才是是选人的好时机。其二是培养人的一种收获，当团队连团伙都算不上时，在筛选人的同时，也要躬身入局拿结果了，而不是坚持管理者信念，把过多的精力放在组织和管理维度而让业务断层。团队在初始阶段面临的问题，往往还是没见过的问题，小伙伴们的认知都还没到那边的缘故，没见到过的想象不到也感知不到，绝大部分人，突破认知得见到才行。这里的躬身入局是带着管理意识入局，不是让管理者去跟小伙伴比业务能力，也不是只顾得自己做得爽（大部分管理者是从业务岗晋升），带着小伙伴们拿到阶段结果，加以复盘和迭代。过程中时刻关注解决问题的主体所在，是“问题本身”，不是“我”。追求的是问题得到解决，不刻意是“我解决问题”。笔记到这里，突然想起一句话，破山中贼易，破心中贼难。认知这个世界其实不是那么重要，认知自我才更重要。