这周收到个礼物，关于我的思考模式的提醒，向下的惯性很强，是影响我在关键决策上的选择和判断力的主要障碍。这周是有个新鲜实例，老项目的新版要突破对头条安卓用户的承接，在首个调整发布后，看到TAP的数据变化，我就在推进用头条安卓的用户进行版本测试和迭代，当时的逻辑是担心过于又陷入在基于TAP用户行为反馈迭代的束缚上而采取了在行动上的激进选择（当时没意识到），后面经过大佬们的纠偏，才意识到又是在行动上的积极去替代思考上的懒惰。自我复盘了下，从底层逻辑上想，无论是TAP还是头条的用户，都是游戏用户，游戏本身是卡牌，从卡牌用户的底层游戏诉求出发进行迭代，才是符合逻辑性的，因为往下落会有很多的具体的内容选择和判断，需要这一个主轴来做校准，如果只是单纯基于某些圈层用户的具象行为去做判断，则会踩入另一个坑（适配了这边又挑战了另一边）。但同样的预期和出发点，我当时的首选是用外部行动去验证和迭代，看似敏捷实则是一种思考上的偷懒（把选择和判断交给了测试数据），可能行动会带来一些具象的参考因素，但本质上的问题并不会因为这些因素变量而产生变化。
这个障碍也是我寻求突破的另一个挑战所在，产品运用工作的本身非常需要前置的分析判断，如何更前置更准，是这个岗位价值差异所在。自己跟进在研项目时会出现一种不定态的情况，比如在探讨游戏时会达成一致，一转身或是稍微过段时间就出现判断变了，最近回想了一些实例，当下能看到的是，这个行为的原因和上面实例很像，都是因为过于关注下层而缺少对上层、本质的思考所产生的，在前置沟通时因为在探讨下层的信息或是细节的行为没有启动思考，而在过后才启动的思考把之前的信息推翻。这个惯性之前大佬提醒过我，按照黄金圈法则来说，太习惯于在做什么和怎么做，缺少从为什么出发、想清楚再做的思维习惯。总落在在解决当下所见到的具体问题，少了跳出问题本身去看目标真正的关键路径所在（上周学习到的，解决问题≠达成目标）。
尝试用客观视角做一些找错和纠错的笔记。先找错，有两个障碍所在，其一，这种行为惯性，表层是来源于思维惯性，因为过往习惯于面对问题总优先去思考怎么解决，特别是自己怎么解决。最近搜索了些资料，换个维度看这种惯性有个障碍是缺乏对他人的正确识别和认知的习惯，是人际障碍之一，人际障碍是从专业走向管理角色的挑战很多在这里踩坑（管理三个技能：技术、概念、人际）。其二，是情绪障碍，每个人 天然都带着情绪在思考和判断的，大部分人拒挑战与否定会激发自我情绪，从而压制了理性的思考和判断。对应的纠错，主要是自我的持续复盘和训练，从事中复盘，训练自我的客观视角；在过程中训练对人的识别力，眼里有他人、有自己；在学习中拉伸认知补充客观的维度，训练对自我的情绪识别（这个最重要了，认识自己才是改变的开始）。如果当下来说，我以为有进一步认识了自己，实际上还是不清楚的。
今晚制作人主持的老项目的新版首周调整讨论会结束后，映射了下自我的角色代入的对比差异，深刻的实例感受到选择和判断上的维度差异。在版本调优的预期和关键问题的选择上，自己之前处于是都想要的状态（过多投注在怎么满足现有用户的同时又能达到预期的维度中），从而在跟进版本和相关的探讨中，所有的关注点和反馈都会落在执行层上，做越多则越走向兼容的选择。而今天的探讨是在选择只要什么以及讨论其对应的逻辑。明显的对比差异是在选择和判断上，会更聚焦在定位用户的核心问题以及问题的选择与权重，今天在这部分投入的时间与精力最多。这里面的核心是过程中一直保持着做减法和聚焦核心两个关键要素（清明保持较好的信息克制以及对讨论内容的干预），且在选择上有结合对时间、团队产能的综合考量。相比之下不只是单纯聚焦在事本身的选择和探讨，是当下的综合了人、事、时间的维度做出了选择和判断。最有代表性的一句话是，我们就先做到最核心的第一步，有那个一才有后面的二三四。相比之下我的障碍是总想要全兼顾，缺乏管理自己接受已知的缺陷。即便有在行动中迭代习惯，但是就总处在战术层的迭代而已，而不是能到战略层范围，现在行业已发展到一定程度，信息透明，拼的是有限的资源的高效能组织和运用，知道已不重要，选择和判断才是拿到结果的核心。而真正能思考到那个“一”，是我需要迭代和突破、修炼自我的关键所在。