这周笔记下关于团队迷思现象的思考。是游戏调整更新复盘的延展，虽然在更新前就以计算出影响的用户量级以及提出缓冲调整方案，最后还是很快的把这些方案排除，选择了直接更新+用户统一口径分层引导的处理方案，版更后，有少部分处于公会内贡献末尾的用户在社区里爆发了一波舆情，虽然对高活跃和付费人群影响有限，但在用户情感上产生了削减，动摇了一部分用户的信任。
事情本身来看，问题关键是决策失焦，主要有二，其一是数据的认知局限性，通过数据能判断出直接受影响的用户在活跃用户的十分之一，产生了选择对比重更大的价值更高的另一部分人群的理由更充分。其二是决策效率导向的异化，在因为版本开发周期上无法兼容先限定人数再限定活动的缓冲调整，决策上认为版本计划及效率更重要，选择简化处理的方式。决策失焦的结果是出现了对用户体验要素的认知谬误，配套的舆情处理方案缺少覆盖全量用户视角，出现透支用户情感的这一事件。
离开事情本身来看，如同玩游戏时地图上有大量迷雾，全员很忙，实则方向不聚焦。尽管一开始运营和研发的视角有不同，能覆盖全员，但在讨论后，明显出现了倾向让自己的观点与集体一致的情况，继而产生了缺乏不同的思考角度，少了客观分析的视野，没能做出合理决定的过程，回顾这一过程，这是团队迷思的典型现象。前置因素主要有如时间限制的压力（要在后面的大版本前完成调整，时间来不及）、缺乏条理的决策（选择取大放小，对小群体的处理重视不足）、成员的背景相似（此前有几次挑战小群体用户体验的经历）、异议成员的自信缺乏等因素（此前有过预警的舆情风险没有实际发生的情况）。从这些维度来看，迭代的方向与路径，主要是从认知到机制。
认知上，借用从NLP思维层级模型，从几个维度来定位团队迷思的问题。环境层，资源配给合理性（人、事、物、时间等）；行为层，流程的可迭代机会；能力层，技能矩阵的匹配情况及可优化方向；信念层，价值观的一致性思考。机制上，贯彻价值认知，消除决策模糊，清晰边界，激发成员反惰性，消除掉试探/挑战用户体验承受的错误选择。
这个也给了我两个维度的思考，一个价值的理解，产品的商业价值来自于为用户创造的体验，是在商业利益和用户体验之间找到平衡。要避免因只追求数据而降低玩家的长期信任，要坚持始终尊重用户的需求和体验的原则。一个是管理视角的转化，从“问题解决者”到“认知规划者”。拿结果不是仅在问题的解决处理和带领团队冲锋，更需要从认知的角度，上到下规划和对齐团队的各维度的认知，来建立理想得成长型团队。