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这周有个事，让我感受到时空的子弹射中了自己。16年那会儿被指出在管理上过于用人所长的问题，我因理解不了为此还所争执。没有那次的干预，我真是会一直用人把人用到废。而如果没有今年的这种持续学习，我还是没走出认知局限性，还在浅薄的理解为，用人当用其所长，而忽略了后面最关键的，用其所长也要让其知其所短，才会正向成长而不是极端化发展。

起源于这周的一场面试，应试者是个专业的游戏评测，在大厂里做游戏评测多年，沟通中表现出对游戏有不错的感知和用户理解，但概念思维很弱，自我复盘几乎没有。过往多年，他一直被当评估专家，实则是个工具人角色，保持高频的各种输出，但从没上场作战，也没能得到其他人的有效反馈，别人只从他这边拿输出而已，多年下来整个思维的局限性非常明显，属于有游戏激情即游戏感知天赋，但被用错了用到固化了的情况。这场面试于我是个镜子。

• 其一是映射出有些小伙伴，长时间没有变化，不是只是他自身的缘故，管理者也要承担责任，因为也在被当做耗材运用着，久而久之就固化了，表现出成长缓慢乃至停滞不前，而他自己本人的努力方向是在把事情做得有效率而不是选择做更值得做的事。当有声音喊停，或是当环境变化时，往往得到的是抵抗与排斥，因为其行为和思维已有自洽，走在自己的圈子里。
• 其二是开头说的，对“用人用其所长”的理解浅薄不对了，不应该是理解为用人的手法，而是一种用人的思维方式，用自己、小伙伴、乃至环境周围等每个人的长处来取得结果，根前阵子理解到的一个道理类似，要拿到结果，要创造取得结果本身所需的原因，而不是在取得结果路径上问题的本身上死磕。用其所长，更重要的是发挥长处取得绩效，让长处的发挥有效果结果，而不是运用而已。
• 其三是有些知识点，知道了感觉好像用错了或是用不上，那基本上就是不知道所以才行而无果，要有“行有不得反求诸己”的思维。同时可以让着自己保持对过往的思考以及对未来的渴求，思考过往的轨迹，渴求未来的新结果，然后舍弃过往走向新的未来，知道错误永远不嫌晚，一直混沌状态才最可怕。

用新的知识点给自己和团队伙伴做了下扫描，组织的发展必然是迭代前行变革发展的，而在变革中，出现适应性问题的小伙伴（做事会掉地上的小伙伴），典型的特征是能量涣散状态，且内心缺乏力量感（说的是那种过往能抗住事而自身发展缓慢的小伙伴，不是那种一开始就让事掉地上的）。这里面的问题复杂，但抽象来说，是因为其过往的习惯造就了现在的他，当现在的环境要求他需要变化来适配时，他的变化小于环境对他的要求（比如业务调整了，或是岗位自身的变化），他还是按照既有的方式在行动着，那能量涣散就很明显，表现出了焦点模糊（因为焦点不一致）、时间混乱（因为重点偏离了）、情绪化，如脆弱、敏感、杂念多（因为内耗过多），把过多的能量消耗在不重要乃至反面的区域里去了；继而表现出几种极端化行为干扰变革

• 其一是盲目努力；没有质疑事情的本身，是质疑自身不够努力，然后就一头扎进去，试图用自身的努力来弥补问题的缺口；在错误的方向上盲目努力，事倍功半的情况下产生自我怀疑，内心力量也跟随涣散，最关键的影响是变成被动、消极、悲观等负面状态，没想明白为啥努力还是不行，会是跟不上变革而对变革有怨言的群体。
• 其二是质疑变化；对环境、人文变化保持高敏感度。通常表现出对事有各种怀疑，对变化保持悲观乃至排斥，无法正视变化；内心极度追求确定性，这状态下努力方向主要是往保守、固化的趋势发展，这类不止束缚自己，也往往会影响他人，产生的破坏力大，容易拖变革的后退，成为变革的阻碍者。
• 其三是努力寻求证明；能适应环境变化，但对于他人的评价反馈及其敏感，因而做事的初衷产生了极大的变化，追结果的目的从拿结果本身，转变成是为了通过结果获得他人反馈，这种自证惯性而表现出来的固化思维，是变革过程中的暗雷，会是变革的扭曲者，容易把变革的目的偏离了原始预期变得畸形。

按照这阵子学习所得，解决问题的方式不是在问题本身，要从结果上看，从起点上看，从问题的反面上看。“做正确的事”是追求效能，“以正确的方式做事”是追求效率。结合时间复利的知识点，正确的选择上，人员的管理上是追求效能为主，继而才是效率。那么就是管结果才是核心关键，而不是管人。先说管人，认知上偏向人的行为会产生对应结果，因此关注点会倾向于盯着人的行为举动，追求的是效率维度，这在某些流水线作业可能适配，但在互联网行业肯定是不适配了，过度管人的问题就是带来一群没视野注重执行过程忽视执行结果的乖宝宝，而管理者自身则永远是天花板和团队瓶颈。再说管事，意思是管理以看结果为主，对人的管理是对其关键行为的把控，目的是确保其拿结果的行为过程不偏离不走样，以此达到事可控，结果可达。如果再结合时间的效益来看，侧重管人追过程，是一种处于固化思维模式，本身能量是涣散的；注重管事看结果，能量是相对聚焦，产生的效能必定更好，更有价值。

保持初心，不止是一种状态，也是思维的起点源头，是思维范围里的“第一性原理”，要说回到源头思考影响最大的，是得从初心开始（回到事务的本源，回到行动最开始的原点去思考）。

团队是管理者的镜子，团队的行为也是管理者的行为验证，基于前两周的学习所感，这周把产品岗位说明做了一些迭代，调整主要是业务模块权重的权重结构调整，以及能力维度模块的精简迭代，同时与小伙伴们基于业务核心为基准进行初步沟通，为接下来的一些动作做前置的认知同频。产品部门与各类业务部门的协同作业较多，在组织协调取得目标的过程中，在环境持续变化的影响下，容易因事情的变化或是新需求处理等缘故，产生某些行为，进而形成一些不自知，过程阶段性的业务惯性逻辑，或是为了解决某些临时性的问题而跑出了业务处理的新流程，在复盘过程中进行了沉淀和执行，无形中就存在一些并发执行但性价比极低的事务流程（逐渐繁琐化）。虽然保持周期性的调整，但按照这两周学习所得，最初的那个也需要再迭代才是关键，因为事务的环境本身发生了变化，本身就需要从源头再往下梳理，根据新的阶段与状态进行上层的选择，其次才是关键事务的选择迭代。而不是带着老的认知直接去处理优化。这次的认知切入对事情很有帮助，结合了之前学习到的变革7坑里的三个：没有全局观的视野去进行变化是错误的，盲目创新也是错误的，没有全局效应提升的局部优化也无价值。离开以前的老轨迹，这次选择先迭代“是什么、要什么”，后面才是去迭代“做什么”；选择做正确的而不是沉浸在怎么把事做正确。

在认知同频环节，除了业务关键概念外，主要还是对关键导向进行了初步同频，这也是观察自我以及他人时发现的一个关键情况，在寻找帮助小伙伴更有性价比的调整认知的关键点时，横向对比变化快、慢，状态好、坏的差异，会发现慢、坏的在导向上走了偏离。因岗位的特殊性，往往要链接多个不同的平行部门，协同推进目标的达成，就发现慢、坏在导向上的偏离主要是走在了“关系导向”这条中间路程上，行为识别上，像极端完美需求或是过于兼容他人都是如此，沟通低情商模式也是（“关系导向”不是都和和睦睦，冲突不断地也是，因为这类往往是把情绪代入其中而产生的，也是因为过于关注到“关系”而做出的反应）。这里问题的关键，是其模糊了自我的角色，以及角色该有的作用与价值（这里不说管理者性格特征，说的是导向关系）。自我的觉察和观察他人，导向偏离是能量涣散、低能效的关键状况之一。由此特别对导向进行了拉齐，强调唯一且只有“目标导向”，关系只是过程方式而不是导向，这点的变革需要从上往下，自我调整的同时也抓关键伙伴，持续通过案例进行对导向的辐射与校准。

主动变化的源动力，来源于对目标结果的渴求。各种环境的变化，人的惯性形成，事物的发展差异等，都算是一种无法被停止且一直在持续的从有序走向无序的混沌变化，也就是熵增。所谓事在人为，在熵增下，结合人脑天生结构的影响，即便初心再好，目标再明确，很容易在过程中走歪、走偏而不自知，学习和借用环境的目的不是只在自我调整，最终是要能再回到目标。真正清晰的知道角色和目标，目标和行为的关系，并影响具体的行动，在行动中再锻炼，达到以行修知。

“不忘初心，方得始终”，不是固化了思维与行为，至少有2层的显性价值，其一，是做出更正确的选择，取得最终结果必定要加上时间维度，那么在一个更长时间周期且值得持续深耕的目标，坚持下去必有收获；其二，时不时拿出来晒晒，行动前溯源回顾，可以让能量与时间得以更聚焦和专注，实现更好的杠杆价值，是在多变复杂的环境与过程中，保持对起点和终点的那一份清明，在顺境下保持清醒与谨慎，在逆境下保持冷静与乐观。

看似把之前的一些思考拿出来晒，是因为“行有不达则思，思有所得必行”，认知与行动本身是结合无法分开，正因为初心是不变的，而环境是变化的，所以需要主动变化过程来保持对结果的追求，目标结果=初心（常量）*行为（变量1）*环境（变量2），不是因为变化了而改变，是为了不变而改变。

• 以前：“懂了”->没动作=不懂
• 初始：“懂了”->行动->“懂了点”->行动->行动
• 摸索：“懂了”->行动->“懂了点”->质疑源->再行动->“懂了点”->质疑源->再行动

最近持续在走自我认知规整的阶段，因为修人先修己，管理好自己才能真的管理好团队，把自己改变好才能更好的影响他人，否则只是把自己再复刻一份对团队没什么价值可言，也无法真正放大价值杠杆。

最近在琢磨的是，做了很多但拿不到结果偏离预期；或是有些事自认为尚可，但在被提醒后发现有明显的问题，发现本来可以做到位的但是存在结果缺口。之前混沌状态时会认为是努力不足，行动不够；学习后知道是认知的局限性产生的；复盘这周期的行为来看，是在上层的选择判断出问题。而这类问题本身是能力不足的缘故，这里的能力是广义，知道且能做到的那种能力；而有“认知”但行为没跟上的也是能力的问题，即所谓的“知而不行，是为无知”。这块的觉察主要来自3方面，一个是管理时从他人身上看到（要如何更有效地且更有杠杆性的正向影响对方）；一个得到高手提醒时的收获（用更上层的维度审视）；再一个是从其他伙伴的分享中学习（问题的思考层级和角度）。捞干了说，拿不到结果是“认知->行为->结果”的正循环没跑起来，存在“行为困境”，在“认知”与“行为”之间存在阻塞。要能拿到结果、要能正向影响他人，得管理好自己让自己能从行为困境里走出去。

行为困境的阻塞，主要是思维惯性的存在。行为受思维所影响，思维也有惯性，思维惯性产生的主要是思考的行为也受人脑惯性行为的覆盖影响。学习群里分享过一个知识，人超过一半的行为是惯性的产物，而不是人脑主动性的结果，惯性要么没有（无知），要么是存在后就一直存在，并且只能被替换。思维惯性与行为惯性是一体式的，逻辑关系如：渴求->触发器->行为->正/负反馈；长周期下则形成 触发器->正负反馈 的意识习惯。继而产生一种意识暗示，这种暗示会让面对渴求（目标/动机）时，自发的激活后面的一连串行为，从而产生对行为的激发和对结果反馈的脑补。习惯的难以改变，是因为过于注重其中“行为-反馈”的链条（过程与结果，即经验主义惯性），而不是升维认知到“行为”只是从渴求到反馈中间的一环（意识到目标与结果才是关键）。要从渴求出发而不是聚焦行为，意识到这层，行为的汰换就不会产生焦虑，在行为变更上就有根可循，而不是走向极端或是无序。

这周再看上周的经验主义思考，是在行为层上解决优化行为结果和效率的问题。更具备改变价值和杠杆效果的，是更源头的思维惯性的问题。对思维惯性链条的拆分，给我的启发很大，解惑了对“黄金圈法则”的逻辑理解（“为什么”的价值杠杆），以及对“奥卡姆提刀原理”应用原理（做减法的底层判断），这周笔记的分享也给自己做的备忘。理解它的存在，补充了我的认知里，“做对的事”和“把事情做对”的关联性，前者是价值选择，注重结果；后者是行为选择，注重过程。决策和执行的思维基底差异不在于行为本身，在于渴求（目标/动机）的差异，也给人在改变时出现的状况（倾向性极端，或是寻求中庸，或是出现兼容）解惑。决策陷阱里，极端和中庸的根源都是对于渴求的思考不够清晰所产生（在“什么才是对的事”的模糊），会走向把能量倾注在“把事情做对”。再切个角度理解，团队管理也是如此，得把“做对的事”抓牢，才不会因为人员的复杂性而出现相互兼容情况，产生大家都在把事做对，结果却不对的状况。

思维惯性需要刻意训练，把能量聚焦到思维源头，思考影响最大的，阻碍最多的的关键问题和目标，辨别出重要的优先因素，改变它，让它成为改变中更大的杠杆。即，要确定预期的结果，确定自我其中的价值，为结果创造环境和因素，而不是在确定中间过程。继续练。

这周面试了一位在SLG品类有多年经验的同行，也对卡牌有一些经验，因其思维固化明显且经验适用性不足而放弃。他是典型的经验应用模式，是对其熟悉的类型游戏有一定程度的经验积累，但也就一直留在经验层，认为已是对经验进行了抽象概念化，实则还是用了抽象的包装让具体的经验进行了自我固化，典型的行为是说具体的熟悉的事物时很有输出，而需要概括表述或是把不同类型做关联对比，或是直接跳到其不甚熟悉的类型里谈一些概念化的内容时，就表现出沉默状态，或是一直只停留在表层的、具体的描述而无法抽象概念化表达。以彼为镜，往往这类都是因为过于落在应用的环境里所产生的，即长期处于解决问题的状态，且自身的思考维度偏平向，长期积累下来产生的惯性。就像敲钉子敲多了，各类钉子看起来都一样，遇到需要连接的时候惯性的选择钉钉子，而没想过可能还有胶水、焊接等其他更适合实际环境的方式。这种情况或是环境的原因（如面试的这例，在原公司内是专家型角色，即专门用来解决实际问题，他遇到问题的响应周期极短，且有相对丰富的项目“练手”，形成了快反馈低维度的惯性），也是个人的因素（思维的惰性，着眼于当前习惯于接受快反馈模式，缺乏对事物的思考观察和抽象概念化的练习）。

先说下关于经验与思维的差异。经验是经历的总结，属于比较浅层的对结果的归纳总结；思维是一种对输入信息结合人脑知识等进行一系列复杂的心智计算过程。打个比喻，经验就像些数据，思维就像个程序。数据是固定了的，是过往的呈现，但无法代表未来因为变量太多。而程序可以根据输入的变量差异而产生新的结果，并且程序可以保持更新。数据的产生往往是覆盖式而不是逻辑递进迭代，沉迷经验也很容易出现无法准确的、审慎的对产生经验的事物与变量关联，也很难对不同结果之间的关联性有概念性的理解。有了经验之上的思维，才能得到真正的经验。形象来说，类似下面2个模式的差异（模式相对极端以示区别）

• 经验应用模式：发生->归纳总结->经验->应用&发生（实践）->归纳总结
• 经验学习模式：发生->归纳总结->经验->思考观察->抽象概念化->应用&发生（实践）

再抽象一层来说。经验惯性基本上是各类行为都会有影响，比如惯性行为。惯性行为也是在经验应用模式下的产物，放任由之，基本弊大于利，大部分会是走向长周期积累下的经验主义；有更高维的视野来观察和运用它，会成为改造的有效手法（用XX天养成XX习惯，或是有明确目标的刻意练习）。惯性行为的根源，是来自于人会从曾经受益的行为中产生依赖，是一种长期被动/主动强化的行为模式，而面对需要做出反映/决策的事务时，人也会从意识里倾向的选择出有过的行为和事物。这种经验应用惯性很难自我打破，基本上得有外力或是重大变化才能影响，或是有个好的环境外加好的伙伴的影响下才能思维破茧。因为改变它意味着需要战胜的是一个人的认知底层里的趋利避害、急功近利的机制。惯性行为是个性化的，不是统一的，人的不同成长阶段，认知的不同发展阶段会有不同的惯性行为存在，所以它的迭代时长期交替的，概念地说一般会是阶段式的，先处于一个阶段，被打破改变，然后进入一个新阶段，再打破改变。说了了一堆自己对经验主义和惯性行为的概念理解，先收着往后再分享更多的思考收获。这周接着这话题先分享下2个对我惯性行为变化很大的行为认知。

第一个是对学习的理解。在我个人成长的路径上有个扭曲的学习惯性行为（自己阅读和实践而排斥他人的分享），即便前几年超级火的XX读书等方式也没兴趣，都要自己啃书自己拆书才爽。自我逻辑是所谓的担心被人投喂等，按照现在的理解来说，是一种封闭固化的认知模式，这种模式往往出现在有些小聪明的人身上，其所谓的独立思考和批判思维往往是个假象（给自己寻找的借口）。拿自己的思维变化来看，阅读学习群里的视频，以及每周的周报，已是我认知破茧最大的影响因素，已正向的影响了自己对很多人、事、物的理解，并且生活、工作中都有积极且正向的反馈。这里的关键有2个，一个是以输出为目的的学习（费曼学习法）对自身学习的效率有明显提升，并且能用到环境里优秀的智慧反馈来修订，一个是学习的内容已经过筛选和分类，已大大提升学习效率（要知道时间很容易被浪费在寻找合适学习对象的过程）。总的来说，学习已不是自己啃书自己实践，学习的效率需求大于所谓的独立和批判需求。而是在优质的环境中，善用优质的学习资源，有意识的输出与寻找反馈，和周期性自我复盘是有效提升学习效率的行为。

第二个是做事的着力点的理解。在成长周期中也沉迷在经验应用模式而不自知，尽管在学习后意识到要改变，但在对应行动上总又落回去经验应用模式，一直没搞清楚这里面的关键。简而言之，如何有维度的取得结果。在周期性学习中，认知茧房已有打破，在思维层级上有意识到要从环境、行动、能力、信念等层次往上思考，但在落地上又往往回落，表现出会用自身的能力与行动搞定问题的情况；在自我迭代的复盘时也发现这种行为在初期、浅层、单项具体事务可行，但一旦到相对复杂的事物中则会受阻，或是对外在环境要求极高，总之适配性过低，搞不定、抓不住主要矛盾，也从学习中知道，走向下层主要还是中上层的思考决策不明晰，会用下层的执行来弥补。从近期的一些反馈中，特别是这周空空的提问和分享里，结合惯性行为的抽象思考，达成结果的着力点，不在事务的过程，也不只在事务的结果本身，而是在达成结果的原因和环境这些关键里。这抽象概念往实的落，那就是要抓住达成结果本身所需的原因和环境的适配，而不是莽在事务的本身之中。这，就是视野所在的差异。

认知觉醒里，让人更具象获悉改变的原动力；而之前学习到，要有勇气丢掉那些所谓的支撑你到现在的种种，要以空杯的状态前行；这周的思考是在这层的启发，不是为了改变而改变，是需要觉察后的改变，难的不是改而是觉察，继续练。

前阵子请假周期长，特殊情况下离开对业务的实操，在和成员沟通时，因为被逼着要高效的处理才能兼顾，反而有思考和关注真正核心的关键，节奏发生了变化产生了个空间期让自己能盘一盘，把时间维度代入后观察有娜些作对了、哪些做错了、有没有在莫名其妙的坚持一些无效的行为、有哪些在个人时是对的但是到管理后本该抛弃的，有没有在守着一些支持自己走到现在的旧思维老方式而让自己没勇气去改变、挑战新方式的问题等等。然而老话说，用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，处于下层状态时的思考往往是线性、单项的，越要深度则越陷入到用思考行为在梳理自己原有逻辑更合理，而不是用多维思考来探寻。排除掉杂念后，只看自己三个，当初，过去，当下。当初心中的那个信念坚定与否；过去在做什么和做了什么；当下的是什么状态，然后再落到思考自己的管理道。

为什么做管理。我喜欢那种给用户提供好体验时带来的成就感，很美妙；然而个人的力量终有穷尽之时，当目标超过个人力所能及，想要能达到可持续性的且更大的目标，就需要团队来达成（这里不是思考对管理本身或是职责的理解，是搞清楚管理与自己的链接，向内探寻是什么走向管理，做管理想要什么；与组织链接出管理的使命所在）。

费斯汀格法则里说的，生活上90%的事是由我们面临事情时的反应所组成，也就是选择的反应所组成。管理上也是如此，绝大部分的问题来自于管理者面临问题时的响应/处理方式做形成，绝大部分的关键问题的解答是在问题本身的分析定义，即面对问题时的选择就决定了问题处理的质量结果。自我的链接起源于上段里提到的业务层的基点，因此当有变化或是阻碍时，很容易进入以力破障的状态（应该也是很多从业务到管理的人会处于一种动不动就躬身下场的状态，或是某些基点是纯管理，那么当需要躬身入局时又往往进不去的状态）。这是根因，特殊和必要节点情况下，撸起袖子入场是必备的，但代入时间周期来看是不该的。根因不必也不需改变，一旦变化也会带来价值观信念的改变，那就不是那个被认可才走进管理的人；是要让自己基于根因与管理角色做链接，认知到角色的变化尽管产生了焦点的变化但根因还是在的。简而诉之，角色的切换是要走一条新的也是达成初心的路，而且是能让初心得以更好的路。有了管理者自己的道后，关联的目标、达成目标所选择的方式方法，以及运用的资源随之而出。

回到起点的思考对思想行为的变化还有诸多细节，意义不大不再延伸。总体来说，以三个维度进行自我映射，这三个分别是选择、心态、现实，三者是有顺序的，从上而下进行，不是自下而上逆推，也非同步运行而是可以异步的运转的方式来观察内视：

• 有没有保持复盘思考做关键取舍，让能量聚焦不涣散。找出什么是有效的，坚持；找出什么是没用的，砍掉。取舍决定了走向，坚持学习迭代认知就是为了能更好的做出取舍。人与人的差异就是在各种取舍里体现出来的，优质的选择是最宝贵且最关键的，最值得投入其中。
• 有没有逆人性顺人心。人性有诸多的弱点，需要被管理以及可被管理，管理是用正确的人在正确的时间里去完成正确的事情，金刚手段行事，菩萨心肠待人，前者是做事，后者是为人。团队的人是要一起进步，更加优秀，拿结果。为了赢得胜利心中要有刀，用金刚手段是正常的。管理通过成就他人拿结果，在过程与结果中培养人，心中要有爱，链接团队目标与个人诉求来激发人。这两者是有先后顺序的，所谓大善无情，小善为恶，有手段方有心肠。
• 有没有心怀梦想且积极面对现实。接受当下，但不只承受于当下。管理当前的团队成员，是资源也是责任，人员的成长与他们背后诸多依托也都与管理者有关。不要寄希望在起步就拥有理想的团队，管理过于理想是种逃避与不负责的大坑；重要的是当下也只是起步，不要只承受在当下，成员的筛选大于培养，在拿结果过程中寻找潜力选手出场，建立梯队给有机会的选手提供空间，找到对的人才能培养要的人。

可以盘一盘自己的管理之道，找寻自己的关键链接。道定法随、术循器活。坚持坚定坚守管理人选择的“道”，各阶段的目标就跟随者出现，循目标而出的方式方法，以及灵活的资源与工具应用。当力有不足、事有未达时，拿出来自上而下盘一盘，哪个层次不通畅就动哪个，不是只在基础的术、器徒劳琢磨。