前阵子请假周期长，特殊情况下离开对业务的实操，在和成员沟通时，因为被逼着要高效的处理才能兼顾，反而有思考和关注真正核心的关键，节奏发生了变化产生了个空间期让自己能盘一盘，把时间维度代入后观察有娜些作对了、哪些做错了、有没有在莫名其妙的坚持一些无效的行为、有哪些在个人时是对的但是到管理后本该抛弃的，有没有在守着一些支持自己走到现在的旧思维老方式而让自己没勇气去改变、挑战新方式的问题等等。然而老话说，用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，处于下层状态时的思考往往是线性、单项的，越要深度则越陷入到用思考行为在梳理自己原有逻辑更合理，而不是用多维思考来探寻。排除掉杂念后，只看自己三个，当初，过去，当下。当初心中的那个信念坚定与否；过去在做什么和做了什么；当下的是什么状态，然后再落到思考自己的管理道。
为什么做管理。我喜欢那种给用户提供好体验时带来的成就感，很美妙；然而个人的力量终有穷尽之时，当目标超过个人力所能及，想要能达到可持续性的且更大的目标，就需要团队来达成（这里不是思考对管理本身或是职责的理解，是搞清楚管理与自己的链接，向内探寻是什么走向管理，做管理想要什么；与组织链接出管理的使命所在）。
费斯汀格法则里说的，生活上90%的事是由我们面临事情时的反应所组成，也就是选择的反应所组成。管理上也是如此，绝大部分的问题来自于管理者面临问题时的响应/处理方式做形成，绝大部分的关键问题的解答是在问题本身的分析定义，即面对问题时的选择就决定了问题处理的质量结果。自我的链接起源于上段里提到的业务层的基点，因此当有变化或是阻碍时，很容易进入以力破障的状态（应该也是很多从业务到管理的人会处于一种动不动就躬身下场的状态，或是某些基点是纯管理，那么当需要躬身入局时又往往进不去的状态）。这是根因，特殊和必要节点情况下，撸起袖子入场是必备的，但代入时间周期来看是不该的。根因不必也不需改变，一旦变化也会带来价值观信念的改变，那就不是那个被认可才走进管理的人；是要让自己基于根因与管理角色做链接，认知到角色的变化尽管产生了焦点的变化但根因还是在的。简而诉之，角色的切换是要走一条新的也是达成初心的路，而且是能让初心得以更好的路。有了管理者自己的道后，关联的目标、达成目标所选择的方式方法，以及运用的资源随之而出。
回到起点的思考对思想行为的变化还有诸多细节，意义不大不再延伸。总体来说，以三个维度进行自我映射，这三个分别是选择、心态、现实，三者是有顺序的，从上而下进行，不是自下而上逆推，也非同步运行而是可以异步的运转的方式来观察内视：
- 有没有保持复盘思考做关键取舍，让能量聚焦不涣散。找出什么是有效的，坚持；找出什么是没用的，砍掉。取舍决定了走向，坚持学习迭代认知就是为了能更好的做出取舍。人与人的差异就是在各种取舍里体现出来的，优质的选择是最宝贵且最关键的，最值得投入其中。
- 有没有逆人性顺人心。人性有诸多的弱点，需要被管理以及可被管理，管理是用正确的人在正确的时间里去完成正确的事情，金刚手段行事，菩萨心肠待人，前者是做事，后者是为人。团队的人是要一起进步，更加优秀，拿结果。为了赢得胜利心中要有刀，用金刚手段是正常的。管理通过成就他人拿结果，在过程与结果中培养人，心中要有爱，链接团队目标与个人诉求来激发人。这两者是有先后顺序的，所谓大善无情，小善为恶，有手段方有心肠。
- 有没有心怀梦想且积极面对现实。接受当下，但不只承受于当下。管理当前的团队成员，是资源也是责任，人员的成长与他们背后诸多依托也都与管理者有关。不要寄希望在起步就拥有理想的团队，管理过于理想是种逃避与不负责的大坑；重要的是当下也只是起步，不要只承受在当下，成员的筛选大于培养，在拿结果过程中寻找潜力选手出场，建立梯队给有机会的选手提供空间，找到对的人才能培养要的人。
可以盘一盘自己的管理之道，找寻自己的关键链接。道定法随、术循器活。坚持坚定坚守管理人选择的“道”，各阶段的目标就跟随者出现，循目标而出的方式方法，以及灵活的资源与工具应用。当力有不足、事有未达时，拿出来自上而下盘一盘，哪个层次不通畅就动哪个，不是只在基础的术、器徒劳琢磨。