日志

本周从他人和己身映射出 “应该” 的惯性陷阱，它就像个藏在暗处的思维坑，悄无声息地影响着人的判断和行动。

其一是有位同事在做分析规划，把待分析事项规整得十分严实，乍一看条理分明。可当被问到各项之间的逻辑关系，他的解释变得复杂晦涩，追问下直接说 本“应该”要分析这些才能得出结论。我仿佛看到了曾经的自己，被所谓 “应该” 的经验和方法禁锢，却忘了思考背后的逻辑与目标。在引导他换个思路，从最关键的两个指标入手做效果判断，自上而下简化流程。我们常常在熟悉的 “应该” 路径上埋头前行，忽略了根据当下的灵活变通。

其二是我自己生活中 “应该” 的坑。周一那天又拉又吐还头晕脑胀，凭借以往经验，我笃定 “应该” 是肠胃炎，请假去医院拿了肠胃药。可接着的是典型的流感症状陆续出现，这才意识到是流感引发的肠胃问题。本以为是板上钉钉的 “应该”，结果却被现实狠狠打脸。生活充满变数，经验只是某个参考。

在充满不确定性且动态变化的当下，是不能陷入在 “应该”的束缚里的。那些固有的反应框架和思维定式，只是一种可能性而非必然性。对于快执行的人，更容易陷入 “应该” 的僵化思维。总觉得事情理应按照计划推进，一旦偏离就焦虑不安，执着于 “不应该这样”，却忘了关注阶段性结果，忘了去探索还有哪些可行的办法。

改变这种思维，首先学会反问来觉察。当脑海中冒出 “事情应该怎样” 的念头时，立刻停下来，反问这个 “应该” 的依据是什么，是主观臆想，还是和目标结果有着清晰逻辑关系；是在纠结做事的正确性，还是在思考事情本身的价值。

其次是接受现实，打破 “应该” 束缚。允许计划外的事情发生，把目光紧紧锁定目标，即便事情未按预设发展，也要基于当前情况与目标之间的差距，把思考的能量放在还可以如何行动。

再者，培养 “还能够” 的思维方式，拓宽认知边界。把心态从追求确定性转为拥抱不确定性，把问题当作成长的契机，保持对未知的好奇，主动接触新事物，开阔视野。

当挣脱 “应该” 的束缚，很多有意思的事情就来了。就拿使用 AI 来说，以往我只关注结果，而最近接触 DeepSeek，被它解构问题的思维过程深深吸引，一个学习思考方式的绝佳工具啊。去掉 “应该” 的惯性枷锁，用开放灵活的思维探索，能发现更多可能性。

最近AI社区里最火的是DeepSeek的讨论，其中热度最高使用技巧，大部分是像其提问的方法方式。AI 时代里，学会提问是非常重要的技能。在我们的工作中，提问同样是一项关键能力，它能帮助我们更好地获取信息、解决问题、促进团队协作。

工作场景里，不少人也时常会陷入各种思维定式和惯性行为中，产生如预设困难、思维定势、工作流惯性等问题。这些问题就会反映在我们的提问方式上，导致提问效果不佳。比如，预设困难的心态可能会让我们在提问前就过度担忧问题是否愚蠢，从而不敢提问；而思维定势则使我们习惯性地按照固定模式提问，难以挖掘到深层次的信息。避免提出低效问题，可从以下三方面着手：

• 其一，突破思维障碍。克服害怕冲突和预设困难的心理。害怕冲突会使思考焦点偏离问题本身，预设困难则源于内心不安和对未知的恐惧，从而削弱积极性与创新能力，增加心理压力。提高自我认同，相信自身观点的价值，同时学习和提升专业素养；改变对人际关系的认知，以成熟理性的方式处理分歧；调整自我认知，积极拥抱变化，将冲突视为成长机会。

• 其二，培养深度思考能力。跳出逻辑陷阱，关注问题本身，而非仅聚焦于 “我” 和 “问题” 之间的解决路径。当问题动态变化或变量过多时，不能只调整解决路径，对问题本身及解决所需资源进行分析和选择。区分主要矛盾和次要矛盾，提升视角维度，从更高视角定位问题的主要矛盾，避免陷入埋头解决次要矛盾的困境。像高手一样，将观点和客观事实分离，对关键信息保持敏感，做出精准决策。

• 其三，确保问题的精准性和针对性。明确提问目的，避免模糊不清。在寻求资源支持或了解问题时，详细准确地描述问题场景、已有条件等关键信息，使回答者能快速理解问题，继而能更好地提供有效解决方案。同时，基于对工作目标和关键要点的清晰认知来提问，避免提出与核心工作无关或偏离重点的问题。

重视提问的技巧，不断提升自己提问的能力。用高质量的问题推动工作进展，用在己身提升启发思考，也让团队在解决问题的过程中不断成长。就像之前学习到的，提问是思维思考的起点。

近期收到要注意自己的角色和状态的礼物。回想了下最近的一些人与事的痕迹，感谢提醒。

孟子曰，行有不得反求诸己。观察自身，首先是行为上有很明显的补位动作，虽然被提醒过是有个团队而不是自己在做事后，相比前几个月单打独斗的那种自证行为有所改善，总体上还处于自己干为主的行动序列中，主要的障碍还是没完全脱离掉自证的状态，同时有些情绪在其中，在一些结果低于预期的情况下，再用自己舒适领域内的行为找补，这种很下沉的行为产生了低效能的输出，看似自己做了很多事，但缺乏能把团队的效能真正的激发引导起来，克服的方式，还是需要不断的训练自我审视，同时借用环境的客观视角来辅助观察自己，周期性的盘一盘自己的的行动序列，是在用行动找补，还是在思考关键问题并组织协调力量拿结果。从思维层级来说，产生下沉行为的障碍是出现了自我角色的定位偏离，角色定位影响着人的思维方式、决策过程，以及最后的行动结果。过往的行为积累成了一定的惯性路径，包括了思维方式和决策过程，继而影响着对自我行动的管理，以及对团队资源的组织协调运用。基层管理在工作中既是执行者，负责完成具体任务，也是团队成员，需要与他人协作，自我角色定位有多面性，意识到需要做好团队的引领和资源协调，团队培育和变革推动的角色，以此结合第一步里提到的阶段性自我审视来训练角色的行为序列。

再切换下视角，看看自己和小伙伴的协同状态更像个团伙而非团队。客观来说之前的业务重心来回调整，团队重新形成后一直在形成期和风暴期来回，没能走出风暴期形成达成共识的规范状态。有三个典型障碍存在，一个是工作方式上都偏向在独立性完成工作，不是能够互相依赖又独立的工作，两、三人的小业务团队，各自“模块化”的行为区隔明显，看似效率实则固化模块内容的迹象，让人的成长过于单线程，看似容易学但只能学个执行而无法产生岗位角色该有的综合能力，产品运营需要多元的视野才能具备分析和判断力。再一个是成员的补位意识弱，这里面跟缺少了参与对团队目标的规划有关，因自己的角色定位偏离下沉执行过多，少了对成员和团队目标的链接投入，成员的主人翁意识薄弱，更多关注在完成自己的事而缺乏奔着项目和个人的共同目标。第三是因前两个而关联产生的被动式完成被分配的任务，各自都有不弱的单兵作战能力，但各自的经验和才能的运用偏向个体，共同协作完成任务相对缺乏，整体效能没有激活。惭愧，因为自我角色定位偏离，没有引领和塑造好团队的积极行为来实现部门和个人共同发展拿结果。知之则改之，回到自我角色，团队的引领上，至少需要3个对应关联动作，其一是开诚布公的沟通，相互容纳观点，把团队的向心力转起来；其二是做好目标引导，链接个人与团队的共同目标，引领朝着个人和团队共同目标努力；其三是自我行为序列上，带着做而不是自己做，成为引领者和培育者而非亲身执行者

最近观察到自己有相当的焦虑的情况，表现出了行为上过于执行在当下，思维上陷入自证的固化状态；这些自己是不自知的只模糊，主要是来源于环境的反应和伙伴们的反馈，交织起来一个负能量且焦虑的人就在面前，庆幸自己所处的环境帮助认识到了问题。

这种状态带来的典型的低能效做事，比如验证玩法/活动效果，会不自觉的往下拆细很多的内容，要用不同维度的具体的细节来验证结论；而不是看对真正的结果影响/变化来分析判断；可以用一句话说完的事非得用一堆数据外加一堆文字来表达，看似细致，实则是落在过程自证的陷阱里，这种行为下很容易陷入固化状态，形成认知的束缚，认为结果就是应该的。因为这是自下而上推导的逻辑，是一种思维框架固化的常见行为，以过程看结果，而不是以目标看过程。行为也反映着思维模式，结合以前学习到的思维的4个层级：本能反应层、程序化原生层、联网层客观层、元宇宙自我层，这类行为主要是本能反应的区间，彻底的无人驾驶状态；第二层思考的固化，程序化原生层的思考层级里，会有个人的认知偏好、价值观影响等因素，第一层本能反应的行动结果会产生对第二层的直接影响，两者形成相互固化让人的思维层级越来越原生固化。形成一个以自我为思维视角主体的以本能反应为主要行为的操作系统，在这操作系统上面任何输入的信息最终运算出来的结果都带着极强的主观意识，这种我执的状态典型的加深用证据证明主观观点的行为，会变成注重感受而非事实。人过于注重感受而忽略了客观事实，就会产生极强的情绪，感受处于低谷状态下焦虑的情绪自然而来，继而在情绪的影响下又进一步加剧固化。跳出这个可怕逻辑，主要是得解决两个障碍，一个是情绪层面的，一个是客观层思维的训练。

情绪方面，让人焦虑的是因为期望与现实的差异，在原生层思考下，会因为聚焦在差异而忽略了行动本身，形成了思维闭塞而不断沉溺在情绪之中，愈发无法动弹。换个角度看，焦虑和事情本身没有必然关系，而更多是跟自身的想法有关。消除焦虑等于改变想法也等于改变情绪，这是能由己可进行的，而对于已发生的事和预设的事都不是关键。把自我状态关联在外界利好的前提下只会不断的陷入负面情绪之中，因为期望和现实永远都是动态变化着的。所以积极和乐观应该是当下的状态，而不是寄托于期待的事情的变化。

从第二层走向第三层的过程。以客观和相对理性的视野来观察和思考，把自己当做观察的对象，相对的能观察到原生层那种自我和思维盲区的存在。借用环境的帮助来观察到自己的负面状态是一种有效的训练方式，意识到自我的存在，看到自己的状态，才能有客观的视角出现，有机会从原生层的那个旧操作系统里进行升级，就像多了监测运算逻辑的监控程序，防止输入的信息又只是按照原生的程序自动运算。对于我自己而言，在从二到三的成长阶段会来来回回，每个阶段都有不同的因素和变量，每当有所变化后又老因为本能的拉扯又落了回去，这里面情绪占很大一部分因素，其次是内心自我的认知薄弱。我的角色和身份理解总会因为某些变化而产生变化。内核的问题还是自我身份意识的问题，自我角色的理解才有自我信念的所在，信念影响着行为。

行有不得反求诸己，向内求。调整情绪的锚定，夯实自我角色的认知，借用客观的环境，不断唤醒自己，让自己学着成为自己的旁观者，走出愚昧之巅。

这周有两个实例又再次提醒了自己“以终为始”这一思维路径，从最终的结果来考虑开始的行动。

实例一是在进行LTV倍率的迭代和后续的推算，结合当前版本调整效果和后续的排期等综合因素推导了后续的情况后的第一反应是考虑量级目标的空间以及此前导入用户的回本趋势，而被提醒到核心要看和目标的差异以及还有哪些可行的空间及动作来达到、超过目标，由此可以更好的基于整体投产来定位更关键的行动。实例二是拟定了全年的一个关键节点框架，拆分了发行和版本的关键季度关键，写了对应的一些内容，但当看了高手写的计划后感觉蛮汗颜的，自己写了很多的内容缺对每个阶段的关键目标模糊了，尽管年度计划里已有分月的目标，但季度计划里是可以有更具体的结合发行和版本关键的具体目标，从目标倒推拆分更具体的可行动的内容和关键内容。这两个实例里都有相同的目标，差异是计划内容里的目标和行动权重并存，两者的因果关系并不显性；启发版本里的结构是目标为核心，行动服务于目标，目标更明确，行动路径由此会更合理的规划，避免陷入盲目的忙碌。有真正“以终为始”的思维逻辑所在。

“以终为始”是抬头看路的模式，相比之下，埋头前行就会容易在各种工作的流程中迷失，也被各种琐碎事务牵扯着精力，然后忽视了最终目标。就像陷入预设困难的陷阱。且容易在面对新任务时，因内心的不安与对未知的恐惧，在未着手前便预设诸多难题，结果削弱了自身的积极性与主动性，限制创新思维，导致工作能效的低下。这如同在处理问题时，陷入 “问题 - 行动” 的简单模式，而未深入思考问题背后的关键所在。突破这一局限，则需在行动前多问行动 “为什么”，将思维模式转变为 “问题 - 关键 - 目标 - 行动”。思考模式中的思维方式的转变，是“以终为始”行动的关键；需要挑战固有的思考模式摒弃思维定势。思维定势常使我们在面对问题时，凭借过往经验迅速做出反应而更关注在行动的内容本身，却忽略问题和现象的本质与核心 。

“以终为始”的思维的训练，其一是会需要持续的培养客观的思维。不能仅从自我观点出发带着滤镜寻找事实来证明自己，这样是陷入“我执”状态会影响对目标的客观判断；而要以事实为依据，客观分析问题。比如在讨论中，不能只表达个人感受，忽视客观事实的描述，会使沟通陷入无效状态；应理性表达事实信息，将事实与观点分离，基于客观事实进行思考和决策，这有助于我们更准确地把握问题本质，做出更明智的选择，其二，坚持“以终为始”会需要克服掉情绪的干扰。情绪常成为坚持目标的阻碍，像担忧失望、恐惧失败等情绪会阻断掉对目标的坚持。学会隔离情绪的障碍，接受不确定性，将注意力集中在目标和行动上。同时，确保行动的持续性，明确行动的动机、以及具备相应的能力，并积极付诸行动和迭代。

“以终为始”也是高效能人士七个习惯之一，是很赞思维方式和行动指南。从目标出发规划行动，培养客观思维，克服情绪干扰，持续行动并迭代，才能在复杂的环境中保持清晰的方向，实现个人与团队的成长与发展。

周末想两个事，当下活动效果的反思和团队成员的阶段情况梳理，两者都踩了溢而未达的坑。

活动未达预期，设计过程中有讨论了规划和预期，对框架有过共识，效果上未达预期，如果按照以往的习惯会是直接下手用更短频的暴力的方式来要拉伸达到效果，但过去的学习还是让人的认知有所变化而不会像以前那么的短视，快速盘了下问题源头，是预期偏离变形，出现了兼容的设计而产生了实际效果偏离的情况。想要拉日常付费率的同时让不同层次的用户有周期付费，这两者的反馈方式有明显的差异，前者日常积累少爆发，后者的周期性爆发而少日常，且覆盖的人群有差异，头部付费是快反馈，日常的习惯已有；而要拉伸日常付费率人群会向下覆盖到其他小中R，性价比会成为重头，硬在一个活动中耦合两者，就出现了小中R付费率略提升而中大R的付费没变化的用户行为，偏离了原本的预期效果。迭代上是做明确的取舍，周期性大于日常，基于更好的服务核心付费群体而做迭代。

这周跟最近成长相对趋缓的小伙伴沟通，给与阶段反馈的同时也沟通了下阶段目标和相关路径的情况。一位是每天忙得很而一位是看着不是很忙，都出现了类似的认知障碍。他们是有想要达成的预期目标，悉目标所在，前者想通过积极的行动来积累和覆盖却产生大量低效的重复性行为，而后者是因为行动时总预设各种问题行动迟缓钻细节。两者都是想要短期掌握的东西多一口气吃撑了，前者产生了都会一些但缺乏深入理解，一旦过程有变量就容易卡着偏离路径，后者是把简单的事搞得过度复杂钻细节且过程变量增加后就转移重点而也容易偏离。两者都出现了对事的底层逻辑理解容易偏差的情况，实际行动中会发生和协同部门沟通上的障碍，以及对自我程度的认知的偏差，周期性的也对自我成长方向与前行的路径模糊，积极行动的人自我判断偏高，预设问题多的小伙伴是自我判断过低。尽管沟通上因人而异，本质上是帮助聚焦在搞清楚当下最重要的且必要的选择大于行动，还是用了金字塔黄金三问的框架，真正搞清楚了为什么，才是有随后的是什么和怎么做。

两者的障碍主因，是认知惯性的影响导致。按照原有的经验习惯等思考和处理问题，因而缺乏有效思考产生了行动上的偏差。在紧迫情况下这种惯性的影响就很容易被激发，它跟思维定式有差异，不是因为认知的局限性而产生了套路化，是因为过去的反复行为实践产生了特定模式来对事情进行解读和做出的反应。也是因为惯性的缘故产生了对问题处理时的信息选择判断、价值判断模糊。基于当下的理解，改变认知惯性需要在保持开放的同时，加强复盘思考及对偏差的校准以及持续的学习，用新的行为逻辑来替换到原有的逻辑，过程中要有持续的客观视野和刻意练习，客观视野可以借用团队的环境借力跳出认知惯性框架来迭代，刻意练习得落在对应积极行动上。当下先笔记于此，周记对学习很有帮助，有记录在，待过后来回顾阶段的变化。