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近期收获最大的是是关于自我内心方面的一些认知。简而言之，人要知道自己是谁，自我才会有稳定态，能知道自己在做什么、自己的状态、所处的阶段等，能在不确定中有真正的确定性，不随波逐流，才有可能随势而行，乘势而赢。

春节期间和家人聊到行业的变化以及对人保持学习和自我迭代的要求高于其他行业，被家里人教育了一顿，只是因为信息产业的发展变化快而当前逐渐进入常态而产生的变化的感慨，也是因为发声的都是行业内的，产生的信息围墙带来的局限性，实则无论从事什么，变化才是常态。母亲用作为医生的角色分享了一些看法，说到医生吃经验是错误的印象，其实真正的医生是因为拥有对过往案例归纳提炼转化的能力，再加上长期的积累后产生的丰富的知识，用实践与理论结合来不断更新知识才能真正跟得上病症的发展变化从而解决病症。看似越老越吃香的中医，也是因为从实践中通过诸多的案例得出更多更广的知识，以在每次面对病人时能有更多参照信息的同时又能以面对新挑战的心态来诊断病症。每次的病例都是个全新的诊断分析，都要从最底层的病理出发，而不能犯经验主义只是从病症的处理方式出发。最讲究流程和标准化的的外壳手术，非常严格的清单来规定所有的步骤和操作，只是在减少风险和意外的概率，而不是能保证手术的成功，实际还是看医生本人的综合能力与病人和病症，即便在术前已有大量会诊和具体方案，真正操刀过程中的应变才是手术成功的关键，而这些都是外科医生大量地长期有针对性的刻意练习所带来的。这周回到了工作岗位，又把这些拿起来咀嚼了一番，医生的学习是终身，基本上是自身的理想与信念所在，所行所为适配内心所向才是保持终身学习行为的动力所在。有价值的长期积累，需要有能让知识更新的运行逻辑为基础，再加上长期的运行积累，从而产生丰富的参照信息保持认知的持续增幅。在想说有效影响他人的变化成长的关键，就像我从事着我喜欢的行业，做着我喜欢的事所以行为和内心所向也是适配的，这是我坚定的因，是自我内心的向往，但自我会是孤立的，加上有志同的伙伴，以及理想的环境，综合起来是主动需求变化的基础。今年与家人相处的方式有了些细微的改变和收获，同样的家人也还是聊着差不多的事，但是回味起来真不一样。有些症结老是存在，老是带来问题和痛苦，可能不是症结太难，而可能是真的因为缺乏用不同角度、维度再去重新观察它，痛苦不是终极反馈，是在需要去改变。

最近规整迭代规整在关于自我价值和变化的一些认知。当前会认为要走到管理者能出现的价值，要给予团队的不能仅落在业务本身，还要是能给与成员在思维方式的引导启发，给与对NLP思维层次中上三层自我认知引导，即更重要的是点燃成员内心的向往，链接好内心向往与行为。除了自身要具备的是概念化能力，抽象和观察事物底层链路的观察视野。而不是在下层次中事情、业务技能的本身。回观自己的过往，很长一段时间自己这块认知是混沌的，因此即便知道要通过他人拿结果，知道团队成员的关键属性，团队发展阶段的状态等知识，转化成实际管理行动时则又很容易回到无脑驾驶的状态，潜意识里的自我的身份理解上还是自己拿结果的意识。带着这种无脑惯性认知，即便知道再多道理和知识，也无法有真行动适配，更谈不上产生改变。这是认识边界上的一道障碍之墙，保持学习但没有改变往往就是在这里被其回弹了，人脑在原本的思维模式下会不断对行为产生反应固化去它，让其非常有韧性。

老话说，事情越做越简单，越想那是会越复杂。人脑的当前所想，都是在当前的认知范围内的产物；而在认知还没到，行动也该没落实，当下对达成理想目标的路径的认知，也只是个中间态，一种是自我思维上的产物。想要基于当下的认知直接想到有效的理想路径是不现实了，只会是一种理想的模型而不是实际路径（完美主义\保守者\悲观者的惯性行为）。只能是在行动中来迭代认知（带着方向的行动去做、汰换迭代，结合实际情况步步走到目标结果上。用计算机类比人，我们认为的现实，也只是认知算力限定下的现实，是自己给自己的“画面”，而基于现实的思考会给自己产生认定信息，这时候的信息本身也是有限算力下的产出物，如果再脱离自我本体来看它也只是当下的片段而不是真正能定性的信息。那么这时候的判断，也必然是有限算力下的结果，是一面自己思维给自己造的阻塞我们看到更多的墙。要不被自己的思维束缚，需要主动越过眼前的墙，或是绕过它。当前的想法既然可能存在障碍，那需要不变的参数来辅助越过或是绕过，而自我内心向往才是那不变的。这个过程不是想到就去做，而是要更多遵循自我的内心的向往（人脑的思考产物本身太有欺骗性，特别是要越过障碍之墙的反弹力度更大）。只有内心的向往与想法的方向趋同的情况下，才能真正让认知与行为同方向前行，这样的行动以及的结果反馈才能形成有效的认知迭代的元素，反向则只会变成否定的阻碍，这才是求变与求不变的关键。主要矛盾就在内，搞清楚源动力，搞清楚自己，才能有真正的发展变化。

这周集中进行年终的面谈，发现在沟通中，自己感知他人观察他人的敏感度和清晰度提高了不少，在给小伙伴们交流时的表达和问题切入也比以往有明显提升，有收获个反馈是没以往啰嗦，有给有效启发等，这得益于学习所带来的实际影响，尽管还在发展但已带来实际效果。

但我最大的收获是志斌分享的两句话，给了2个重要的视野，“要当心把人当成事去处理，而不是把人真正当成人来对待”。这是在做管理上很容易踩进去的坑，特别是当开始从事到人的阶段，很容易混杂而不自知。同时在聊到组织变革与人的看法时，分享了“谁都不重要，谁都很重要”。发展是持续的，变革也是伴随其中。组织的发展与变革是必然的，可持续化发展是科学硬道理，不因个体所影响也不受个体所阻碍，从这个维度看组织里的谁都不重要。每个人体都是组织的基本构成，也就是变革与发展的基础单元，个体的状态与行为不仅是个体影响，是完全能辐射影响到组织的方方面面，所以谁都很重要。这几天回想了下，对于“重要的谁”的2个对象的延展思考。

谁的第一个认知收获，是关于选择“谁”同行的理解。我力有所不及，但又想走得更远，目标需要人来达成，先人后事，选择与谁同行呢，我追随的我选择同行的，是谁呢，为什么呢。拉到最遥远的维度看，能在不确定性的环境中能保持关注谋求长远利益的，没有因为一时的困难半途而废，也没有因为短期的利益偏离方向的，在波涛汹涌的时间长河中，这种延期享受成功的状态所带来的稳定性是在不确定性环境中最大的基石，这是最好的同行者与跟随者。这不是指某些具象的能力，是上三层的精神、身份、价值观的有机结合。我们无时不面临各种挑战与困难，往往也会受限于当前的问题而不自知，眼前的困难往往是阻碍我们走向理想远方的障碍，往往因为中途的选择而饶了弯路或是走向歧途，而能秉持这种有大局观且坚持长期主义理念的伙伴，才是能在环境发展汰换中、在熵增中真正能赢的大佬。在发展变革中，这里的谁，会是最关键的角色。在努力往前行进，在渴求远处的目标时，选择与长期主义者、真正的赢者同行才是真选择。

谁的第二个认知收获，是关于伙伴成员的选择。过去这一年，对于人的理解从单面形成到多面，一方面是组织给于的宝贵的专业学习机会，比如学习到团队是指目标一致、能力互补、相互依存、且对结果负责的人所构成，成员三大基础特征是渴求、谦逊、情商等定义，能有更立体的视野去观察和分析。当下再反问自己，去掉专业的描述，就用人的基础习惯和行为观察来看，什么样的伙伴，会是我的靠山与依仗呢，是可以放心托付且完全性信任的伙伴呢。按照当下的理解，有4个基础属性，2个是核心基础，2个是岗位关键。第一个是自驱力，是首要属性，具备越阶视野，且保持对自我的迭代和认知突破，它可能是渴求带来的，也可能是某些使命或是价值观的影响，但凡事到他那边就不会掉地上，因为会被他当做自己的事去搞定。第二个是有持续学习状态的属性，互联网行业不存在越做越熟的状态，永远都是在在挑战未知和认知边界，保持学习才能不断地适应乃至跑赢发展而不会被环境的变化所淹没。再结合产品运营岗位来说还有2个岗位关键。第三点是同理心属性，作为多业务链条的枢纽者，也属于产品与用户之间的桥梁，有同理心能换位思考，能多视角的观察和思考事情的面貌，也能找寻到共同点与差异点，能真正以用户的角度去完成任务而不是机械执行。第四点是时间管理，卓有成效的结果往往背后是时间的高效运用，从事的角度说，复杂的业务往往不是单兵作战拿结果的模式，是多岗位多人协作而成，能把时间花在事情的关键核心上是能效价值的体现，从人自身角度看，把自身时间价值赋予更大的效用产出，在长周期下的优势将是更加凸显。理想特征的伙伴，是理想的同行者，也是构建理想团队基石。如果说第一个维度的谁是选择了相信的对象，那这个维度的谁，是选择了相互依存的对象。

对于人的属性理解，是在过去这一年里刷新而来的。如果是之前的我，仅能勉强说出自驱型和同理心，且对自驱的理解是偏的，认为自驱型伙伴会有更好的自我成长与规划，能省去管理者的管理投入，思维惰性蛮明显的。同时时间管理是上我自己是非常糟糕的，啥都想学也都在学，啥都会一点但也都不精，要高度没高度，要精度没精度，被人提醒还不不服气。年会节目上大圣说台词里要加入时间管理，更是让我这几周又琢磨了几番，也从他人的分享中照射到原来时间管理的重要性是如此重要。反视自己，如果不是学习的变化而还处于之前那种单细胞状态，要拿结果还真的是碰运气赌的啊，完全不具备可复制和可辐射。写到这里愈发觉得，这四个属性也是自己的四维追求，感谢组织的影响带动了我的学习打破固有认知，否则那只能在已知的圈圈内打转，然后随着环境的发展与变化，被直接掩埋掉，等到那时候可能还在跟环境赌气而不自知吧。

之前对于先人后事的理解太烂，人与事总结合着看，对这句话误解多年。学习带来的认知变化，最显著的差异还是得自身照镜子感受才明显。过年这两天在家里，与家人的沟通中自己也能明显感受到心态的变化，用什么心境看待，用当下还是长远来看。信息的输入还是不变，而运算逻辑产生了变化，得出的结果也不一样了，随之的是反应与反馈也变了。多元的视角看到和观察到了许多一直都在但之前被我自身遮盖后的信息，心境变化也很大，以往回家总有些不适，今年是真回家的感受。环境的改变和影响很慢很难，但可以先从自己的改变下手，有些人与事，多换些角度看，还真不一样。

回到开头启发的那句，要把人当成人而不是当成事。我的行为上显示出理性远大于感性的行为，习惯把问题概念化后去处理，换个角度来说，同理心是丢失的。还是思维惯性的缘故，视野落在事而不是在人，一种懒惰的聪明人的习性。这个修炼课题得抓紧琢磨琢磨，先从自己是谁的思考下手。

年终会上的收获巨大，收获到了管理者自省两个维度，维度一是横向自省“业绩、团队、个人的关系”，维度二是纵向自省“个人位置所在、作用与价值、如何影响与辐射团队”。信息收获超大，大到得反复咀嚼消化好久；价值超级丰盛，丰盛到是直给到了管理角色该有的思维视野和自省链路，有很明显的认知拉伸，填补了好大的一块认知缺口。

关于影响团队和辐射团队，观察到可以用提问的方式来引导和激活思考。特别是自己身处其中被提问后的对于答案的理解会很深刻且清晰，再一次感受到有效提问会是一种能影响和辐射团队成长的可行方式。尽管此前也有过此认知和类似行为，但当自己再启动时，明显感觉到知道和做到之间巨大的鸿沟。这周几次和部门小伙伴的面谈尝试用提问的方式，效果并不理想，主要还是在于此前对提问的价值理解不足。

这次的年终会上自己一度没有问题以及提问很浅。而为什么我会没问题呢，害怕因提出错误问题只是表层的，本质上没有问题的背面是没启动思考，或是没认知到提问者和结果的价值链条，没有理解到彼此对于拿结果的关系和作用，所以离自己近的会有问题，而离自己远的就开始空转而无法提出问题。当自己启动提问模式时，总是点状的基于一个预设去拟定问题，或是基于为了提问的本身去提个问题，整体质量低，或是直接给出结论反馈的情况下，激发了接受者的防御模式后，也让沟通质量下降明显。

是只给结论反馈，还是给出有质量提问，是会有显著差异。前者是输出，需要接收者接受，后者是把输出进行了升为转化，启发接收者去思考，从自我角度去寻找到答案。当自己处于被提问的时候，印象会非常深刻，因为经过了“接受问题->理解问题->思考问题->输出答案”至少四个环节。而被动接受直接反馈，则只有“接受、理解”两个步骤，如果接收者处于防御状态时，接受的环节就失效了，更谈不上理解，直给反馈的沟通方式非常讲究沟通双方的状态，大部分效能远低于引导式提问。当下可以分享两个踩过坑的无效提问，反问和质问，反问往往已经附带了预设答案，是在用提问的方式让对方被动接受，基本问题是无效的；质问则更激烈的附带着一定的负面情感的传达，基本上是直接引起防御状态而导致沟通的低效。如何有效提问对我还是个课题，学习中。这次的年终会议里，拿大佬的问题与自己的问题做映射观察，大佬的问题相对很具体且关联到解决问题的本质，而自己的问题是一种目的性或是假设性很强的提问而已。当下的认识里，好问题的由来，是有丰富的知识，有广阔的视野，更高维的认知，加上对问题本身的仔细观察和问题根源的思考综合而来。

支持拿结果的关键是什么，团队最需要成长的是什么，如何影响他人、辐射他人。我老是以自己行为状态在带动团队成员，难怪成效是低的。从给答案还是引导提问是使用人还是带人的显著差异，提问是思维思考的起点，答案是思维思考的终点，两者本身会是个思考的有效循环。当一个人从问题里走出来的是深刻的，因为会具备完整链条。但如果是直给答案会是在断了对方的思考，必然也会难以获得成长。角色身份上，是要展示自己的业务权威呢，还是真的要辅导成员的成长，前者是直接告诉答案，去做就是了，这是在使用人，把人当工具用，谈何成长；后者是有效地针对性地进行提问和引导，激发其思考也带动其自信，且感受到自己的角色，能更积极的参与和执行并收获成长。想到此，自己还蛮多错误的，总是给答案，以为是在引领和打样，反过来看是在阻碍人思考和导致人被动执行，原来深处高P角色是这么回事。

高P模式下，是落在解决问题本体，眼里是具象的问题，盯着解决问题本身的链条，基于解决问题而展开相关的人事物，使用人事物的相关资源来解决问题。管理视野模式下，是去观察、发现和思考问题背后的问题，解决问题的本质，从事的维度扩展到人的维度，提升人和事让问题解决。年终会上空空的一个认知分享让我很深刻，管理者要放掉高P模式，要真正进入管理角色，会需要有对成员的同理心，包括选择合适的人，塑造归属感和引领正确的发展方向，不能是靠技能的吸引，那样往往只能有一群比自己低的同伴，而对于有能力的伙伴则只会压着他们，失去他们成长的空间乃至失去他们，谈何拿到更好的结果呢。

高P模式下属于快反馈模式，就像本能脑，很容易因无人驾驶的状态而走在这模式下。而管理视野模式下的反馈链条和周期相对长和慢，持续在挑战自己的认知。很容易进入高P模式，是因为解决问题只需自我及相关联的人事物；而管理模式下让问题解决需要间接的处理更复杂的、多元的人事物。后者这种通过介质让结果产生变化很长且面更广，这就是管理者需要提升概念化的关键逻辑所在，但这也还不是最关键的价值所在。

写到这里再回到自己，什么才会是价值与竞争力所在。此前我的成长路，是研究琢磨很多业务链条上的信息和知识，以为更好的做出选择和判断，就能更好的拿到结果。实则偏了也错了。在持续成长的组织中会有各种厉害的伙伴同行，在我们所处的时代中，知识、信息的获取已不会是门槛问题，懂得什么知识或是知道什么信息，这已不是竞争力和价值的所在。而如何持续的挑战已知，从知道信息到思辨信息。是在在思考、识别和分析判断，以及以此提出正确问题的综合能力，才是竞争力与价值所在。

这周在年会的最后彩排时，小伙伴说我头上杀马特假发一戴，比较放得开。然后在年会上做了以往从没做过的事，真的蛮爽的。这里面，假发给了一层身份依仗，这过程中人与环境等都没变化，只存在身份定位的变化就就在行为和表现上产生差异，果然束缚住自己的还是自己的认知。有些认知，于我而言，需要反复咀嚼，阶段的映像反馈，才能打破形成新的。过往以为有些认知从行为上好像内化了，就此固化在那边，实则上只是处于相对无脑的刻印阶段。被激活时会按照浅层的理解来驱动自己的行为，出现了本能掩盖智慧的欺诈性思考，看似有思考，实则又是在给自己的行为做一层包装以及寻找合理化来说服和驱动自己，简而言之，是一种看似努力，实则还是本能驱使的行为。拿这周一个工作和生活行为来看差异。

这周也一起在参与道友小游戏的创意研讨，吸收到被人是做大量的创意测试跑创意验证，并且有成功案例，于是就想着可以学，用堆量的方式来做选择，所幸志斌提醒了我什么才是当下适合的。这个例子里，表层看是在学个有效的方法（别人验证过），实则是陷入此前自我纠察过的唯方法论了，脱离了对自我的清晰认知，没想清楚看着是好的，但未必是适合的。就像得知大圣跑步4分配速轻松跑，那是羡慕无比，但是让我跟他那样跑，启动1公里后我就得改成纯走路了。人往往对于好的方法有天然的痴迷性，认知的模糊往往会带来理想化的预设，如果已有实践过的则会显得更实际一些。

另一个是生活上的，小孩这周期末考成绩下来了，其中数学因为1个计算错误没拿到预期分数，有懊恼后悔的情绪。跟他闲聊时说，问题出现了就是有它的必然性，不要归在偶然性，这不是蛮好的嘛，这个错误反而让你看到自己还可以提升的所在，这反而是你的收获，同时也可以再把自己的各类基础知识检索一番，不要只看到这个和钻入细节。如果是半年前，我不会这么跟他沟通，我会告诉他这种低级错误不能出现的，然后拉着他研究计算错误的问题，再设定强化计算的训练之类的。

这两个例子里，工作上的那个，是典型的认知和行为局限在对于外在信息的简单判断，连带着出现了错误的举动行为。自我分层观察了下，关键是对于“向内求”的理解太浅薄，或是说没用脑去思考转化，又让本能驱动着行为。后面与孩子的沟通疏导的那个变化，是因为之前的学习扩展了认知边界，丰富了对问题的观察维度后产生的变化。也都是同样的人与环境，但前者处于无脑理想化行为，后者是能真正去在认知问题，往后发展下去，明显后者才是能拿到结果的思维方式，行动能基于问题面，不是拘泥在问题点。问题的出现就是伴随着收获一起来的，比如今天的我虽然肠胃问题又躺了一天，但是也因为躺着就把这几天的这些事关联想了下而有当下这层收获。

明显工作例子里的那个是种错误的思维方式，它使人在认知和行动上受限于外在的分类和判断，而不是专注于事物的本质和内在的价值。在我们这个变化发展的行业里，往往很容易看到被人的成功或是方法，并为此影响了对自我、当下的认知和判断，这种基于表层的而钻进去的行动，看似追求结果，实则是在假努力，不切实际的欲望陷入会迷茫，形成我执，看似努力实则没有作出真实选择，这种假的心在诱惑着，就会丢了本心。辨析虚假欲望的本心，不是丢掉欲望和追求，相反，对结果的渴求是我们前行的动力，而放掉我执后才能看到我心，看到本来就有该有的而被掩盖的那些目标和追求。不被特定的认知束缚着，心态就会真正开放，相比就能接受和适应变化。毕竟真正的路是要适合自己的，一步一前进从自己出发。

想到这里，又把古语“反求诸己”拿起来回味，发现自己之前对这句话的理解有问题的，之前认为是要从自己身上找原因，拿不到结果那应该是自己的方法方式不对，要向外学。这种否定自我向外求的逻辑，是对这句的曲解。拿不到结果向内求，答案在于内心，内反自己，不是拐弯向外求，向外借力的根源也是要基于有自我的认知后出发。外界依旧，自己能有变化，反应和反馈也能随之变化。去我执，持本心。至少需要两个对象来帮助，一个是他人照镜子，一个是自己自检。从他人处看到自己，是镜子里的自己，从他人处得到主观客观反馈，以此映像自己的思维、行为的结果。通过他人修订自我是关键但不是唯一，只依赖这个会让自我陷入各种困惑，所以与之结合的是自己看自己的自检模式，没有人能比自己更了解自己，如果把人比喻成一台精密的机器，那只有自己才能打开那台机器去检查里面的各种问题的根源，只有自己才能看到自己的内心。想到这层，学习、行为、欲望三者有了一定的因果关联。保持学习和吸收信息以扩大认知，提高认知相对可以更明晰目标和路径，减少因为认知的局限而被事务的表层迷惑后出现的错误认知。而拿结果需要通过行动，过程中验证迭代认知，一旦有错误认知则只会瞎行动，如果没有做好真正的选择就行动则是低能效的，行动是检验认知的唯一方式。欲望是目标，拿掉错误认知的遮盖后，欲望是初心，它一直都在那边，从本心出发设定好的目标与路径，是为“因”，而“因”是值得多多自我较真的，较真的过程又需要学习提高认知来排除对事务表层的迷惑。

换成几个月前的我，真的对这部分的理解和行为是无知的，并且会产生很大的困惑，为什么行动了许多但是总拿不到结果，或是连在走向结果阶段都算不上，然后继而产生非常多的迷茫，从向内求转为向外，认为需要外界的巨大变化才行，自我的变化已经无果了。不排除有的时候我们曾思考过、复盘过，然后又把因归向外了，写出来是要提醒自己，这是浅薄的思考模式，也是错误的思维。向内求不是拿结果的必然但确是必备，我们最能改变的就是自我，从自我找，给自己扒几层，认识自己，搞清楚自己与目标之间的路径，知与行并进，是拿到结果的真起点。当下寻求自我的突破只是个过程，目的是要拿结果。

这周回想了一些过往自己与他人的沟通，以及最近与小伙伴的沟通中，出现了阻塞性状态的例子。前者是当时作为我感觉和他人沟通不顺，后者是从小伙伴与我的沟通上看到了之前的我。间接说，是从他人身上看到之前的我了，就是认知固化的时候是长那样，换谁都一样的一种状态，从行为和表现上还是比较容易辨识的，手法是与之沟通一个超过他认知的，挑战认知的事项

• 行为上，总习惯带着自己的信息，自己的视野，加上自己的判断逻辑在沟通，对于超过自身认知之外的信息会本能的处于怀疑、审视状态。一般是因为有一定过往的经历在做支撑，舍不得放弃，被自身的经历裹挟着而不自知
• 表现出在过程中会偏离沟通主轴（抓细节），过于敏感其中具体（往下层），排斥未知、悲观判断变化趋势等行为轨迹。寻求确定性的表现特别明显，优先寻求正确性的诉求远超过寻求事务的发展和目标。
• 看似在做正确的，实则是不断的以此为理由，让自己待在舒适圈的行为，还容易给自己一个聚焦的理由。为了待在舒适圈一直选择缩减影响圈范围。为了保持自己所谓的正确性而持续的向内塌陷。

待在当下最可怕的是，对于前行永远会有各种借口，眼里全是困难、问题、风险，以及失败的后果。现在看起来，固化时是真的糟糕，底层的思维本身就不对，回想起来冷汗直流，真可怕。人的可塑性是无穷的，且成长变化永远不嫌过时，这周的收获不是延展固化的探讨，是把学习的一些理解笔记了下，放在这里等过段时间再来看看映射自己的变化。

首先是要识别假性学习的状态（反视自己观察到的）。没让自己的思维跳出去的时候会认为自己是在学习状态（过段时间来看现在可能也还是在另一层的假性学习）。假性学习是一种混沌状态，过程中也是持续在获得新的信息，但总给自己立了个“人设”状态而导致只浅层理解，就是上面说的求正确大于求信息的理解。本质上是一种悲观主义，是给自己成长最大的障碍。假性学习状态之所以会产生主要是两个关键问题，一个学习的目标不适配，过于理想或是远超自我缺乏路径，这是大部分的原因，太想要了反而得不到，太理想了反而是泡沫，根源来自于对自我的认知模糊。一个学习的过程中缺乏有效行动导致时间周期下来出现习得性无助。抛弃假性学习的第一步，是调整思维模式，连带着要抛弃悲观主义，抛弃待在当下，抛弃那些借口，那些困难、障碍、风险、失败后果等。

思维决定行为，认知影响思维。学习的第一步就是先把自己丢掉。靠想是搞不定的，得用行为。有个有效方法，就是让自己去做点之前没做过的且最好是外在的事，多做挑战自己以往否定的事，能相对较快的把自己丢掉。在角落里固然不会被发现问题但也失去了发现问题修复问题而成长的机会，在聚光灯下会容易被发现问题，但这也是让自己变得更好的机会。辨识自我是否假性学习，可以用一句话给自己找镜子，衡量成长的标准不是自己知道多少，而是用已获悉的知识做了什么。

走出假性学习后，会面临个关键选择，自己琢磨，还是找人学。这里我的判断是找人学，找高手学。有一种学习的习惯，是自己去琢磨理解，然后说出来是在自我的表达，而不是一种探讨交流的方式。产生这个有两种原因存在，其一是惯性使然，比如像我自己，是过往自己的成长经历产生的，总觉得学习是自己的事，得自己琢磨吃透才行。另一种状态是要证明自己的状态（是观察他人时发现的）。自己学这种方式下虽然学有所获、学有所得，在讲究能效的环境下是不好的，往往耗费大量时间精力搞懂的事，可能转身也就是他人嘴里的一、两句话。学习的初心不是证明自己的学习力，而是为了提高认知提升自我有更好的结果，所以学习上也要追求能效。

向高手学习两个基本方法，走进去和寻差异。

• 首先，最直接的是一定要让自己的脑子先过去，先吸收下来（接受完整信息）。不要带着自己的信息判断分析，以免信息过滤严重导致失真。过程中保持走出认知束缚，放空自我，不要以自己的认知去质疑，不是用自己的视角去看高手的知识，让自己搞懂远大于其他的一切。很多时候学无所得不是高手没干货，往往是自己状态没对所以没接住。

（到这里想起之前被空空提醒过的一个行为，讨论和学习中不要埋头笔记，而是要专注于讨论和学习本身的内容，以不动手让自己习惯用脑、用心记。结合来看这就是训练自己向高手取经的关键手法，要让自己先过去，记录的本身会让自己脱离而导致衔接问题，另外就是现实中很多时候也没那么多环境让我们可以随时拿起笔记记录）

• 其次，过后对比找自己与高手的信息关键差异所在（信息处理的复盘），琢磨高手关注的重点，关键的权重选择、乃至推理其思考路径等。寻找这些方面的差异，在哪些层次上有差异，可能是因为什么，尝试模拟，训练自己。

要拿到更好的结果，单靠自己的力量是不够的，得有个好的环境及好的战友。这里的学习维度就不一样了，不再是像高手学习那样的自我视角。环境学习的是基于取得最终结果的方向去看，切换成资源能效视角了（把自己也当做资源之一），目前有两个维度可以分享

其一，与高技能的伙伴用合作的方式前行，走互助的模式。多人协同时，要拿到更高的结果，这时候维度就不止是自我的提升了，这时候环境内的高手除了是学习对象，也是非常好的合作对象，并且短周期内往往是合作的意义会更大。不是说不学习了，学习是天然且必须的，是要通过对不同的资源的组合来拿到远超自我能力的结果。

其二，享受和接受好环境的熏陶，通过环境来让自己拥有更好的品质与习惯。保持临界状态，乐观面对一切，即便可能有时面临低谷，那也是在走向高峰的中间态而已，坚持学习，不断思考，持续积累，已取得的结果那都是过往，咱更关心当下成长的轨迹，永远相信未知的变化都会有好的在等着我们。

上周的周报到最后提到躬身入局，是因这个行为也跟认知自我有关，这里的自我是角色属性的意思。有幸在周一会议上收获大佬对管理者躬身入局的分享，扩展了认知。这几天也再观察了下过往发生，收获了对管理实践的一些理解。管理的本质是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证在于成果（这句名言来自德鲁克）。结合自身，当以第三视角观察时，至少两个维度状态，如果管理者以己之力拿结果时，只是一种员工状态；管理角色状态是驱动人、通过团队拿到结果。管理的关键是两个，一个是有效拿结果，一个是对团队的人、事的有效管理行为。取得结果的路径在于团队，在于人。由人及事取得成果，必然需要管理者躬身入局，而管理者如何身处其中，我理解下来有三大不同的视角。

第一个视角，躬身入局的层级，由己及人，由事及人。

第一层是保持对业务关键核心的掌握。大部分管理者是从专业岗位晋升，业务的专业性是其能力范围所在（管理者能兜住事）。进入管理岗后会开始更关注对人、事的管理，会出现管理和专业的割裂现象，管理不意味着要脱离专业，像我们这种变化快的行业，随着市场的发展，外部竞争的激烈，作为管理者如果脱离实际业务和实战，会失去对于业务的认识和能力（支撑管理者自身拿结果的业务能力很快会过时）。但是停留在这层只是个勤快的员工，只用己之力是最下层的，处于管理要有更高的使命和价值。这里有个认知细节是，管理者入局也不是去和成员竞争业务结果，是要保持拿结果的那份底气。亲入一线接触最前端保持学习，汰换过时的，才不会被过往的成果所束缚而脱离实际。

第二层级是走出用己之力，从用自己走到用人。开始复制自己的经验，带人和传授方法。停留在这层有利有弊，好处是能突破自己的力之极限，开始能有团队的力量运用了，并且能为组织带来一定的人才收益。当中的不理想风险也有，很容易出现只是复制出多个自己，看似管人实则在管事和行为，管理者的能力变成成员的天花板。团队是要多元且有活力，只是同类复制局限性明显，叠加收益小，对变化的适配也小，算是能干活的组织，还没到活力组织状态。

第三层是关注人，从管理事情的运转到关注人的思维，更多关注、辨识成员的状态和与目标的距离以及可行的路径。先人后事，关注成员想要什么、预期是什么、自我的规划如何等，通过激活人的智慧，来让事得到更好的运转。找到成员能激发的所在，让人能自我驱动（有在公司的制作人、高管身上有观察到，此前不理解，现在身在居中观察感觉这才是精华）。大部分成员对于收获成长的意义感受更直接，团队成员对于管理的需求更多是来自于管理者对其有没有帮助，能不能在工作中成长。最关键的在于管理者能够参与到团队成员的实际工作里去，给予辅导、帮助、支持，一起把事情做成，拿到结果。从焦点为人的，也顺便延伸一下，我们组织非常关注乃至强调，选人，要选择合适的种子选手（冰山下的特征大于技能本身），是从保持有活力组织的角度出发。组织价值观的践行，如拥抱变化，持续改进，都需要适配的特征来支撑，否则会变成口嗨。合适的人是活力组织是赢得竞争的关键（之前自己是低维在思考，对这个的理解只落在特征适配的人比较容易培养，这周切换几个视角，更能理解到这才是拥抱变化的正确选择）

来到第二个大视角，躬身入局的维度，建立真团队。

维度一，拔高认知的行动。第一个视角的三层，都是在第二个视角里的这个维度，通过自己下场拿结果，带着成员看到路径与结果，然后通过类似对能力的复制，培养团队成员；再走向通过对人的引领和激发，拔高认知，让人自驱，推动可推动的人。

维度二，向上引领的管理行为。鼓励正向行为，引领团队标杆，筛人选人保持团队的活力属性。如果以意愿和能力做四象限区分，那么重用强意愿强能力者、识别培养有意愿无能力者、链接激活有能力无意愿者、弃用无能力无意愿者。（这个维度里有个延伸区，真诚用人而不是消耗用人，在做引领的行为时，前面2类人群，如果管理者只注重事而弱于对人的长期预期，还是会出现消耗用人的情况；比如我今年上半年里也有过让善于某些事项的同学一直做，但是对于他的和团队发展规划里缺陷的部分的重视度不够，导致下半年变化出现时，他的状态跟不上变化，然后以结果来看对他的评价会落差非常大，这种情况下管理者如没留意，则会非常消耗人，也会消耗团队）

维度三，建立梯队，清晰的定位成员分层。当一群聪明人在一起时，很容易出现成员错位的情况，会是团队的灾难，管理上是让人各司其位，思考其对应的，把能量聚焦在符合其位置的关键的事上，发挥出真正的能效。这维度超高的，管理者的思维层级要够宽且高，能真正的识别成员，也有清晰的目标和可达路径（还是不同人的目标和路径，以及这些目标最终是达成总目标的因子），以及坚不可摧的使命与信念。

第三个大视角，管理者躬身入局的自我必然性。

从第三视角看管理本身，管理者的全局观，是既要能入局执棋、行在局中，也要能旁观谋势、谋在局外（管理的纵深程度，竟然恐怖如斯！）。所谓要能身在局中却不限于局中，入局是实事求是拿结果的行为与态度；谋在局外是种战略视角，是能纵观大局，分析全盘、抓准大势的视角。前者是让管理者拥有真执行力，能抓结果的实力；后者是让管理者能保持抓重点、保证准确方向的视角。前者行，后者知，是效率与效能的兼备的状态，缺一不可。事情的结果偏离预期，基本上是在这两者里出现状况，要么管理者入局过于下沉，当局者迷；或是只谋在局外，没能入局拿结果。

再切个维度看管理者本身的认知的关键性。分享个经典的三个石匠的故事（来自德鲁克的书）。有人分别问三个正在敲打石头的石匠在做什么，第一个说在养家糊口，第二个石匠说在做世界上最好的石匠活，第三个石匠说在建造一座大教堂。这几天在回味管理者躬身入局的视角时，想到局中行、局外谋时，再次想到这个故事（也是受之前那次务虚会里学到的NLP思维的启发，上层的选择决定下层的行为）。第一个石匠关注的其当下所得报酬，眼里已无其它；第二个石匠的关注是自身的专业提升，是大部分人发展自身专业能力所处的阶段，大部分人应该处于第二个石匠的状态，即便是走在管理岗位也更多是关注自己的专业工作。第三个石匠的关注点与前两个有明显不同，前两者都是落在己身，只有第三个是落在事情本身的结果上，他关注的是个人的行为为组织结果的影响。德鲁克认为第三个才是管理者。之前我只能算是硬记着，最近感觉有一些递进的理解，真正的管理者应该要把己身的行为与组织的结果做正向的链接，要从个体视角切换到组织成果。最后往下落一层，三个石匠是常见的三种人群，要担心第二个石匠，现实中往往很容易被其自驱所遮盖，且错认为是强意愿强能力者，但是会出现把个人专业的提升高于组织利益的情况，只关注自己技艺的提升以及打的石头好不好来彰显技艺，不是那么在乎是否能适配整体建筑所需，这种只有自我缺乏整体往往还会带来破坏。

在用他人的反馈照自己，以及持续观察团队内的小伙伴的过程中，明显感受到个特点：知道得少 、反而相信得多。这个概念表达不是在说传统的因为因为对某个领域了解少或是缺乏知识所带来的，是说因为在某些领域/维度里过于深入，从而产生了极强的观点认知，本来是蛮好的，但可惜这世界是变化的，当产生明显变化、或是问题没落在其领域\维度里时，反而因为“在原有的相信得多，产生了知道得少”的反向状态。简而言之，放不空。

主要有两种路径会产生，一种是接近能力陷阱的状态，因为一直做擅长的事，且聚焦与效率的提高，因为效率提高又一直做，产生了对所做的事越擅长的同时，也产生了在其他方面难以突破的情况，专业擅长在某些领域内是可以存在，但在互联网这种变化高频的行业内反而很容易有阻碍性，往往是越往后时间的效率越低，看似对的实则弊大于利。另一种是惰性思维带来的状态，思维如果进入惰性状态，则很容易相信浅层的信息和观点，因为懒得去获取更多的背景、信息知识来做分析判断，并且以相信的信息和观点当做尺去丈量许多新的信息，看似信息概念化实则固化了。是的，达克效应。但这次的收获不是这个方向，主要是现象的延展收获，即对于认知的维度理解。

元旦那天，从我小孩那边听个来源于《三体》里的“射手与农场主”的故事，很经典用点篇幅分享下。射手假说，神枪手在一个靶上，每隔10厘米打出一个洞，而假设这个靶上生活着二维智慧生物，它们的科学家对自己的宇宙（靶子）进行观察，发现一个伟大定律：每隔10单位必然有个洞，并且看成是自己宇宙内的定律。农场主假说也类似，说的是农场主很长一段时间，每天11点来喂食火鸡，火鸡中的科学家观察到这个现象得出了定律，每天11点有事物降临。这进行哲学的延伸很大，不扩展。分享故事主要是想表达：经验主义+线性思维=二维化，二维化本身不具备自我革新的基础。认知是一个相对的存在，人的视野有极限所在，加之往往只认同想要认同的信息，在“相信得多”的影响下会有决策武断的行为存在，只接受自己“确实知道”的，也只能创造、想象出自己“确实知道”的。去年夏天曾经分享过恐惧和感知判断力的相互影响也与此有关，因为只信自己知道的，当出现认知超越现象，产生恐惧，压缩了感知判断力，产生排斥、否定等各种负面情绪，继而陷入内耗、额外消耗精力，又加重了走出困境的难度。

如果聚焦在分析观察问题产生的根源以及问题最终影响了什么，然后从源头和影响来看问题如何解决，可能某些时候能解决问题，但当问题相对底层，或是解决问题已把认知耗光了之后，再用这个视野很容易陷入在固定位面的思维束缚里，从思维二维化里跳出来是需要升维思考，跳出原有问题所在的面。这层的收获，除了照自己外，也对识人维度有些变化。于己而言，用来审视自己思考问题往下沉，主要来自于解题老在问题层去来回，或是往具象里钻，缺乏往根源里反推，跳开问题本身看问题的思考习惯，用以前解决低阶问题的习惯在挑战新问题，总体来说是维度缺乏（这部分还在自我拉伸中）。识人方面主要是在变化中对状态的观察来辨识，其一是筛选人，当让人处于一种持续、周期性的变化，从中可以看出两大类别：“我不”与“我要”。我不听、我不信、我试试、我知道但做不到、我知道但做了没啥用等都是典型的“我不”类型；“我要”类型的行为普遍是“我知且我行动”，目标明确、有行动且迭代追目标。我们身边的小伙伴基础都不会弱，在一定的方向上深耕加上时间必有所长，求稳是人之基础惯性，但变化才是是选人的好时机。其二是培养人的一种收获，当团队连团伙都算不上时，在筛选人的同时，也要躬身入局拿结果了，而不是坚持管理者信念，把过多的精力放在组织和管理维度而让业务断层。团队在初始阶段面临的问题，往往还是没见过的问题，小伙伴们的认知都还没到那边的缘故，没见到过的想象不到也感知不到，绝大部分人，突破认知得见到才行。这里的躬身入局是带着管理意识入局，不是让管理者去跟小伙伴比业务能力，也不是只顾得自己做得爽（大部分管理者是从业务岗晋升），带着小伙伴们拿到阶段结果，加以复盘和迭代。过程中时刻关注解决问题的主体所在，是“问题本身”，不是“我”。追求的是问题得到解决，不刻意是“我解决问题”。笔记到这里，突然想起一句话，破山中贼易，破心中贼难。认知这个世界其实不是那么重要，认知自我才更重要。

“深入思考找到事物的本质，才是需要做的事”，这周收到了这句话，这几天走在路上会拿出来回味，这份23年末又是写于24年首日的周报，是我这几天思考“关于思考”的事的小收获。

选择大于努力，思考\选择是行为发动的开端。自从认知上有这一层，遇到问题时不会再有根据第一反应就行动的方式，会先对问题进行一番思考，做出选择后再行动。从思考选择到行动看似就2步，实则单思考到选择里面就有很多的步骤，步骤的差异就代表着不同的对思考的认知。这次规整是要让自己能打破定式思维的束缚，特别是打破定式思维模式中的最为显著的也最为普遍存在的“线性思维方式”困境。

定式思维方式：要什么->看到什么->选择什么（要，看，选）；有效思考模式：选择什么->看到什么->要什么（选，看，要）。前者以相对具象的目的为接下来的思考行为开端，眼里看到什么，以及最终选择什么都已经带着开头锚定要什么的滤镜。后者是先理解思考问题，再找方法。两者看似相近，实则犹如天地之别。打个比方，手机有些卡顿，前者会是琢磨研究后发现内存占用偏高（确定了问题所在也是一番研究），要加大内存，于是开始研究加大内存的相关；后者是先把手机游戏卡顿这个的问题先琢磨清楚了，再围绕这个问题进行方法的研究，可选范围宽广了许多，除了直接升级内存外，也还存在可能从系统层改善对程序的运行效率以及后台程序的处理方式。

所谓的线性思维又是什么呢，就是非得把手机卡顿和内存不足做必要性关联，但是通过例子里简要的说明后，都能发现线性思维模式带来的巨大束缚和危害。线性思维在工作上、生活中非常普遍，比如安排某个同学承担某项任务，线性思维的同学很容易因为任务过程中的某些非必要条件/困难的存在，就认为任务挑战过大、任务无法完成等问题而导致任务质量未达标\任务失败。再具象点，本周我自己踩的坑，在讨论项目关键问题时，我提出说重点解决付费留存的问题而不是常规留存的问题。这句话里，我把付费留存和常规留存分开了，实际上两者并不是割裂的，从问题本身来看，做好常规留存也可以正向影响付费留存。线性思维最大的问题在于，总是预设/认为事情的发生总有一定的顺序，即非常强调每个环节之间的因果性，且一定要遵循这个因果顺序，事情才能够达成。如果再把这个思维模式换个角度看，也是一种寻求稳定的心态。工作生活上的强迫症、焦虑症、拖延症等很多都是线性思维导致的行为症状。

线性思维模式本身是一种假性思考，它的思考过程不是在研究问题，是锚定了某个目标后，再思考这个目标所需的路径要素，同时规整这些路径要素里的顺序。一种看似在思考，实则只是在把某些预设的方法、内容做整理，寻找它们的自洽。要跳出它，还是得去做真思考的刻意练习，要能舍去、跳出当前的框架变化不同的视角，要能抛弃自我的念头实事求是，先思考问题本身，再去思考解决方法的方式

跳出认知以外的事情很难，因为脑里压根没有这个概念的存在，就很难琢磨清楚，人无法突破当前认知的束缚。之前周报的笔记里理解到，追求完美只是个人认知阶段里的完美，是一种试图达成已知的上限，实际是虚无的状态。因为认知是会变化的，就导致一直追新持续追新而没有目标。而思考不是单向，思考有其他维度。意识到思考是可以自我调整方向的，不是去追求完美理想，是去追求本质的关键，思考那些个核心的所在，能往这条路走，也是一种个人认知的超越。

2023，算是重启自我认知的一年，我已在享受着发现自我、修复自我的过程（就像个乱了的拼图，找一块修复一块），也享受着过程中所带来的好处，工作之外，生活上产生了很多的变化，困扰我很多年的与父母、兄长相处会内耗的情况没了，与小孩相处的方式也比之前改善了很多。这一年里我终于有勇气跟过去的自己作战，尽管互有来往撕扯，但我有些不一样了，那我是胜利的，那接下来必然还能持续迭代。

害怕变化求稳 -> 害怕固化求变，这是我一段时间来的心境变化。变化起源是由外启内的方式来的，借力外因结合内因来让“内心的自己”走出束缚。主要有几个方面组成。

• 其一，是周报所带来的正向影响。要保持周期性的学习及输出，非常挑战我的惯性，以往虽然也是保持阅读习惯和学习，从现在看那会儿只是形式上的习惯，以行为填补自我焦虑，实则缺从知到行的过度；而今年因为周报的关系，反而进入费曼学习法里的以输出为导向的学习方式，能把自己阶段性的所感所想表述出来，然后隔段时间再对比看看变化，这种显性的行为加速了对知识的转化效率。
• 其二，是能得到高手的指点提醒，有来自公司同事们的建议和提醒让我有不同维度的视角看自己，加上对他人的观察的映射。这种不同方位照镜子的机会让我有阶段式自我感知，帮助从自我认知模糊的陷阱里出来。
• 其三，周报带来的丰富的视野补充，借用从其他小伙伴的周报分享，大大的丰富了视野，如果是高手指点是提升维度，那阅读周报是在扩展面，两者结合加速了认识的提升与改变。简而言之，产生心境变化最大的收获是这种因环境所带来的能借用他人智慧的学习方式所带来的。

之前阅读看过一句话，着眼于过去和现在的必将错过未来。记住了但是没理解到，之前只是知道要看向未来，但是认知没跟上，意识里还是认为，未来是由过去和当下做组成，是一种从过往演绎出现在，从现在演绎出未来的线性关系；所以即便知道要看未来，实际的心理和行动上还是只看着眼前以及回味着过往，努力着试图从中找出可达未来的路径，就像经验主义陷阱，会想要通过提高效率来触达未来，这是一种思维固化形式，这种线性理解与现实是矛盾的，现实的变化是常态，现实的发展是阶段式的、或是“之”字型。要以不变去适配变化还想要取得目标结果，怎么可能呢。换个角度看，求稳又试图拥有好结果，只能说更像是是在赌而已，是一种极端不可取的状态。

人的变化很是难，但是团队的变化是可有灵活性的，改变人需要机遇和时间，那就用事的改变来筛选人。现阶段产品人员的矩阵化，来源于对未来的展望，过往及当下的方式不满足未来，相对稳固的业务负责人形式可以带来效能的提升，短板是人员固化所带来的诸多问题，包括视野的局限、缺乏梯队、团队效能发挥不足等，对个人来说也存在看似深耕项目但思维束缚、认知容易固化等危害，以及延伸出基于岗位所产生的自我认知偏离等问题。从短期来看要固守既往，当从发展角度来看，需要变化。理想要从人员项目固定式迭代到人员项目轮岗制，考虑了下限问题，因为发展原因壁垒较为明显，还是先跑起主次方式的矩阵模式，先跑几个绩效周期排除问题、筛选人员，再进入到产品轮岗模式，过程中会人员产生适配、业务适应等风险，但所谓变则通，不变则怠，过去的发展无法产生想要的结果，那么就从当下改变开始。

以未来看现在，需要的是能在变化中能积极适应，乃至主动寻求变化状态的小伙伴。在相对稳固的状态下，容易受过往的各种影响叠加而相对难看清冰山之下特征，搅动平静的水面，让在波浪中让冰山之下悉数展露，进一步识别人员的属性与层次。毕竟在变化中是最好的识人、选人时机。对于团队的变化诉求，主要是能从当下“表述信息”到能“给出结论”，让个体与团队的视野，能从聚焦到已知转移放到已知之外的区域，保持对自我认知的开拓，保持宽度以适应未来的发展及变化，这里面有基于部门岗位职责的需求，更多是要改变求稳的被动心态。不敢给结论的背后是求稳、追求确定性的因素关键有2个，一个是害怕担责，一个是未知。求变对应的行动，是变化适应发展趋势，让产品小伙伴们是一个敢做决定的人，也能有一个敢冲能打的团队。

变化中的认知变化，有三个变化是让自己走出去的关键（当下的认知助力，大概率未来也还是会变化），也笔记出来以待后续校验对比。

• 其一，“主动选择>被迫选择”，当下是过往的选择所产生，继续延续当下无法达成未来；与其到后面被迫不如当下主动出击，至少选择权在手，积极主动永远利大于弊。
• 其二，“看到目标>当下风险”，行动的障碍永远是风险与问题，搞清楚要什么比着手在解决当下问题风险更重要，因为行动需要方向才是真行动。
• 其三，允许缺陷>完美主义，完美主义的背面就是对于目标的模糊化，如果真的想清楚是能做出取舍，与其追求完美虚假目标而故步自封，不如盯着目标允许缺陷存在，放下遗憾会是前进的关键动力。

这次笔记里的是一种有基础方向后的基于选择的表述。给与改变的环境，能支撑选择变化，组织所拥有的使命、愿景与价值观是链接上层方向与下层选择的关键所在，感谢公司。简而言之，想要的是怎么样，就朝着想要的来，不要被当下和既往的束缚，想清楚下限风险，琢磨好当中关键，方向大致正确就开动，在行动中去迭代去选择，以终为始。

这周参加务虚会收获巨大，进一步理解到改变的前提是认识自己，有一些延展的收获，是这周的笔记。

开始之前，再次推崇会议中运用到的NLP思维，NLP分六层：1、精神（意义）、2、身份、3、信念价值观、4、能力、5、行为、6、环境。4-6层是日常能经常可见到到的，属外显的；上面1-3是在我们潜意识里的，需内视的；外显容易被观察，内视则大部分是缺乏的。下面开始正文。

我们的人生目标是什么呢（意义），或是我们想成为谁呢（身份）。这个看似小孩子说理想的问题，才是值得投入时间与精力去深究思考找寻的本源问题。为什么是本源问题，因为人生的意义和身份除了影响我们信念、价值观，继而还影响了我们成长的方向、我们思维、视野的关键，是人生轨迹的支点。（按照NLP思维的表述，是精神、身份这两个层级）

当这个支点处于模糊状态，人生也跟着是模糊、混沌的。为什么如此，这里换个角度阐述，放弃比坚持轻松，自律比懒散痛苦，变坏容易变好难等等，这一些常规认知都是在演绎着熵增定律。生命与非生命总是向着熵增的方向发展，因此符合熵增的，都容易和舒适（就像上面提到的几个点）。反向视之，如果我们要对抗熵增，必然要逆着熵增做功，这个过程是痛苦的，而支撑我们走在痛苦的路上的，是人生目标的牵引力，让我们能走在对抗熵增的荆棘路上。

大概率上，我们的人生目标与自我身份追求，是跟自身的成长与认知链接在一起的，这就是原生环境带来的影响。或许是从小被长辈灌输了长大后要做什么，成为什么；或是在成长的过程中受人、环境的影响，产生了基于人、环境所植入的要增强、脱离等不同方向的人生目标。在找寻人生目标及自我身份时，可以附带2个关键的认知参数，其一，人具备无限的可塑性，不要放弃对自己的塑造与养成；其二，人的身份是自己给的，不要被自己或是外界定义所束缚。结而合之，我们在找寻自我人生目标（实现什么样的人生意义），找寻自我的身份映射（比如想成为谁），要以自己的内心为出发，而不是以潜意识里的那个追求或是外界的声音做参照，前者是原生环境的影响，后者是成长、生活环境的影响，它们都存在着明显的局限性，正因为它们相对看得着，反而束缚住了人生的无限可塑性。

人的行为是由意识来规范与控制的。自我改变的外显是能力、行为的变化，内在实则是精神、身份、信念的变化，只有内在的变化了才能最终让外显的变化得以持续。这里可以理解到为什么有些行为的改变无法被坚持下来，因为它没有与上三层有链接，是孤立的，所以无法被自己的意识接受，一段时间后，意识又让老行为替换到新行为了。并且从人的能量角度看，当行为适配精神、身份所需，会充满能量与干劲；当行为与精神、身份不适配，会有明显的内耗；还有种状态是混沌下（上三层模糊状态）的行为，会让人沉迷其中无法自拔，非常具备欺骗性，因为它们最容易符合潜意识所需，同时因为行为的外显作用又符合自我成长的诉求，看似在努力成长对抗熵减，实际是走在熵增的路上。

说完人生目标（精神与身份）的影响后，分享下个人关于内视的收获，这部分是这几个月里个人变化中，最大的收获，也是自我改变的一个底层架构所在，核心是能有非我状态，并能最终战胜本我成为意识里的主导，达成自我从混沌状态走向相对有序状态，以此为基础走向人生目标，成为自己的摆渡人。这个基础阶段我粗浅分为三个状态

第一个，认识本我。可以初步意识到本我的所在与构成。这部分通过专门的书籍结合他人的分享，还是比较容易建立认知。比如人脑的结构与运转机制，思维系统与行为程序的概念，底层思维和方法论（道与术）的概念等等。这时候打开了认知，把知道的内容进行一定的逻辑关联和内化。属于能有自我观察的理论阶段。

第二个，产生非我。在认识本我之后，能跳出本我的视野，以第三方的视角，来查看自己、环境和他人、相关事物的各种连接；能把自己的行为、想法等以第三视角的分析解读，能站在侧面看自己，而不再是以我的视角出发。这里很难很难（我是还在摸索中），因为大部分的我们以为的客观视角往往都还是主观视角，隔离自我乃至去掉自我实在太难了；与自己的潜意识对抗最难的是建立客观视角，这阶段要警惕两种看似走出非我，实则还是被潜意识支配的状态（自我审判、自我证明）。这属于有自我观察的形式状态。（这部分因为自己也还在学习中，只能说是浅薄分享，应该过段时间会翻新这部分的认知）

第三个，非我＞本我。它的标志是把非我修炼得大于本我，是一种能从客观的角度保持对自我的观察，保持觉醒状态，并把本我往目标带领的状态。它战胜了以往的潜意识，可能它是一个新的潜意识，但是已经进入能自我迭代革新的状态了。那些坚持初心且能拿结果的大佬，应该都是修炼到位的状态。于我而言处于从书籍阅读了解和想象的阶段，暂时只能笔墨至此。

今年夏天某个晚上，当我倒掉水杯里前天的水，重新倒了一杯喝下后，拿着水杯，泪流不止。不是我找到了财富钥匙，也不是发现某些痛苦，更不是在悔恨懊恼某些过往而发生的，只是就简单的看到，一个装满水的水杯，它满啦，再也装不下新的啦；一杯放久了水，就算是满了也就是被倒掉，因为放久了水变差啦；一杯放了很久的水，即便当时再贵，最终的去处是被倒掉不是喝掉。保持空杯是重要的，但关键且重要的是也要经常倒掉以有的水，不然装再多也还是被那些陈旧的水影响了水质。就那一瞬间突然理解到，我们认识自己，不是持续审判自己，也不是直接、间接定义自己，是要去找寻想成为的那个自己。

要不是今年以来持续的学习，应该还不能在那时候突然理解到这些，然后可能持续混沌下去，人在流泪而内心是爽的，过后再回味才是懊恼说为什么不能早些年懂得。这次的务虚会，让我学习到，找寻那个自己，是可以聚焦在我是谁，要达成什么意义，实现什么的价值这个想对具象的思考层上的，就像拼图又被按上了几块关键，改变的前提是认识自己，认识自己是找寻自己的人生目标，思考自己的精神与身份，是真正能改变自我的本源所在，因为它们是我们人生的底层架构，是支撑我们前行的基础，也是我们最终归属。

文末，分享一句这周读到的话：人本质上只有经历，没有年纪；年纪只是一个时间概念而已，没有任何价值。由目标牵引，由经历书写，才是人生。

再次推荐《认知觉醒》、《终身成长》，前者观念抽象，后者具象实际，虚实结合，可谓良方。