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这周是修己，这几天内视了下自己，当下破除自我挑战最大的障碍不是未知，是已知。这里的已知不是对事物底层逻辑的理解，主要是在过往的工作上产生了的思维模式、方法方式和路径，一种处于行为层的本能运转模式，简称为惯性。观察到这个是把最近自己的行为和思想放在一起看，想法大于实际行为产生了较明显的认知和行动的割裂感，一方面带来不小的自我消耗，一方面也出现了目标和实际偏离的情况而执行效率降低。这种选择决策看似深思熟虑，实际上大部分是在惯性趋势下的决定。

像自我消耗，是在惯性束缚下会产生高敏感状态，容易把超过常规的一些小事过于灾难化，由此产生较深的自我挫败和自我否定状态，又因此连锁代入自我认知影响而产生行为影响，进入自证陷阱，要么是一直要用原有的方式证明产生对新事物的冲突而拿不到结果；要么是保持高敏感不断捕捉负面而更进一步的自我批判而过度自我消耗导致执行力低；简而言之，所谓的挑战障碍基本上是惯性思维在作祟，是惯性思想和变化的认知冲突所带来的。

惯性是一种神经逻辑回路（触发条件、惯常行为、反馈三者组成），改变习惯是个专业的课题，也有书籍和纹章，这里不搬运。主要说下个人关于基于变化的需求而挑战惯性行为的认知，可以从三个维度下手

• 离开思想束缚，挑战思维定势惯性。思维定势（非固化思维，一个成长思维的人也会有思维定势的惯性），它本身是由过往而造成的对一种事物的心理状态，好处是用已知的迅速解决问题，风险是思维逻辑上的缺陷很明显，触发逻辑是问题->行动，而不是问题->关键核心->行动。当我们遇到问题时第一反应是怎么做，或是做什么，那就是思维定势的典型触发。做事越多越久的人这个情况越明显，挑战也就越大。挑战的方式是在行动前多一步为什么的思考，从问题->行动，切换到问题->关键->目标->行动的循环上，难是在于持续性来形成新的习惯
• 应用新方法方式，挑战工作流惯性。最近踩坑的就是22的IP联动，在过程中的以原来的工作流做事，结果意识薄弱，在过程中的事项推进，以及对目标的拆解都出现一些信息缺口，无形中增加了事情的各种变量。当业务进行了一些优化调整，这时候再还习惯在循规蹈矩、按部就班的工作流下运用原工作流会导致关键信息的模糊，影响最终的结果颗粒度，也影响复盘的质量。与挑战思维定势类似，工作流惯性的破除是积极应用新方法方式，这里的新不是旧工作流的持续迭代，而是从事情的本身出发的新，每件事当做一个新的来进行，基于事情和目标来应用新的工作流，不是把原有的工作流套用到新的业务上
• 聚焦底层逻辑，挑战路径依赖的惯性。之前提到过，解决问题不等于达成目标，两者有关联性但不是必要性，而这次稍微延展下。在工作上很容易出现目标没达成是因为什么问题，然后基于问题进行行动和计划的工作方式，这个已然产生了路径依赖的惯性，看似正确实则大部分会带偏行动以及最终的结果。我们会从分析目标未达成的过往行为轨迹里看到了诸多的问题，但真正要解决的不是看到的问题，而是这些问题背后的那个问题（产生这些问题的问题），比如熟悉的留存调优，不会哪里流失人多就处理哪里，是从用户游戏的目标（为什么玩）和持续性下手（为什么持续玩）进行规整梳理。或是抽象点说，不同赛道的游戏的软硬装定义是不同的，越创新的项目，硬装则越会包含概念设定和结构，而越成熟的项目则硬装更偏向功能的逻辑和数值。笔记里把这个放在第三点是因为它是脱离惯性的底层要素，高于思维定势和工作流惯性，前者是思维方式，后者是行动方式，而路径惯性属于认知层面，上影响对思维的承接，下影响对行为的指导。这个的训练是追问为什么，搞清问题和目标的极简逻辑

以第三方视角观察自我也是用以锻炼行为识别训练，当团队在前行中，不确定性和变化的来临，会开始出现明显的筛选，此时的状态识别是能起到作用，适时调整和疏通、筛选、汰换都可以让机器保持在合适的运转状态。而倒空不是归零，是需要把“已知”进行锤炼提取，空出后去接受和运用新的，自我与团队也都是如此，夯实对事务的逻辑的理解，基于事务的逻辑来达成结果而不是用既定流程完成事，这才是有具备成长的个体与组织。

这周是在和自己打架来着，一个是过去的自己，一个是往后的自己；过去的那个处于一种自证状态，老想着用一些东西证明自己，而往后的那个则在与之对抗，每次过去的念头出现，就被往后的那个压下去。这种状态具象来说是叫自我调整，从中收获蛮多的，比如下面这个自我成长循环障碍的笔记。

其一，象限障碍。说到这个就惭愧，老状况了，但今时与往日不同，在最近的业务实例中撞墙而感受清晰和强烈。视野下层的底层问题在于象限的局限性。象限是自我的角色身份认知与具象事物结合的范围。把自己定位在什么层次那么行为和动力也就会落在那个层次之中，就像NLP层次里所说明地，上层决定下层，而下层只能影响上层。此前被提醒要清晰的定位自我角色，是一个突破象限束缚的提醒，可惜那会儿纯想和琢磨了，没往下落到和具体事物进行统合，去延展象限。所以丢了上层的认知后，没能跳出去看，再怎么折腾也还是在原来的束缚中。比如道友的联动就很典型，一直都处于产品象限而已，就产生了对相关行为焦点的模糊，尽管有头尾的目标，但在过程中和追结果上就明显会看到各种关键信息的缺失，以及缺少对中间态的衡量判断。这还是从他人看到了显著的差异才知悉，否则还是糊的，且认为做了不少且做得不错，但这些就也只是在自我象限里而已，这结果再怎么样也是被原有的象限束缚着，没有足够广度的覆盖，以及缺乏作为发动机该有的视野，就导致了整体的运转是不顺畅的。回想起来，公司从一开始就鼓励超越象限的视野，就像要具备产品观的程序，和市场导向的美术，也都是在引导超越象限去思考和行动。

其二，行动障碍。拿到真结果需要的三个关键是什么呢，是闭环的逻辑+有分解的目标+复盘。也就是为什么、阶段做到什么、下次怎么做得更好，这三个问题。首先是事物的底层逻辑，每项事物的逻辑很关键，是在行动中做选择和判断的核心，也是整个行动的主轴。每件事的“为什么”搞清楚，比琢磨怎么提升效率来得更重要。有些事熟了或是有了既定的流程，就一直跑着了，迭代的焦点也是在怎么提升和优化，就一直没重新琢磨下为什么这件事会存在、这件事是为什么，这种情况的额外消耗非常大。最近我被问一些既定的事物是为什么时才去关注到该事物的原始逻辑，然后发现有的其存在的条件因素已经不具备而事情还是在跑着，既然是个在运转的流程必然会带来一定的消耗，当缺乏对行动的逻辑进行思考、拆分时，往往面对既有循环的流程时，很容易就被带着走也不自觉的进入循环状态，就像拉磨的骡子似的，做得再多也就那些。打通行动障碍的第二点是对目标有足够的分解，这意味着行动中的颗粒度。我们无法在一开始就保证事情肯定按照预期的发展，但要对目标进行足够的分解，才能在前进中能够不断地修订行动与结果，走出拿到结果的那条路径。反之则很容易在起步阶段就选择了放弃。目标的分解在产品象限里是常态，但离开熟悉的象限后很容易糊掉，这周典型的个例子是道友的联动买量，如果是之前，在看到首日的效果不好后会跟着判断是不吸量，但最近学习一些新经验后，就不会直接下判断，而是也想到说是不是素材方面还有机会迭代，找找跟目标有关的各个维度的原因，目标的足够分解提升行动的精准度而不是把行动和目标糊在一起。第三是有价值的复盘，搞通了事物底层逻辑，以及对目标有足够的分解，那复盘能更有价值，但这里最关键的还是前两步。

过往的象限视野局限性，以及行动障碍，让人处于愚昧之巅的状态，尽管已有意识要突破但总缺少前行的路径，也谈不上有效动作，来来回回兜圈，那是一种极度焦虑的状态，但最近这段时间，有一些具象的从知道往下到逻辑的那个环节，是在对过往认知的挑战，但也从中夯实了做事的一些逻辑和路径。如果没有之前的思维训练，意识到人的自我与非我状态的差异，估计会被情绪所控制，但有了那个看自己的窗口，相对就能在过程中校正既有认知带来的思想陷阱。更能果断地放掉过去那些熟悉的但也是束缚着的，以新的自己去经历去调整视野，才真的是在把那杯水倒空。

这周收到个礼物，关于我的思考模式的提醒，向下的惯性很强，是影响我在关键决策上的选择和判断力的主要障碍。这周是有个新鲜实例，老项目的新版要突破对头条安卓用户的承接，在首个调整发布后，看到TAP的数据变化，我就在推进用头条安卓的用户进行版本测试和迭代，当时的逻辑是担心过于又陷入在基于TAP用户行为反馈迭代的束缚上而采取了在行动上的激进选择（当时没意识到），后面经过大佬们的纠偏，才意识到又是在行动上的积极去替代思考上的懒惰。自我复盘了下，从底层逻辑上想，无论是TAP还是头条的用户，都是游戏用户，游戏本身是卡牌，从卡牌用户的底层游戏诉求出发进行迭代，才是符合逻辑性的，因为往下落会有很多的具体的内容选择和判断，需要这一个主轴来做校准，如果只是单纯基于某些圈层用户的具象行为去做判断，则会踩入另一个坑（适配了这边又挑战了另一边）。但同样的预期和出发点，我当时的首选是用外部行动去验证和迭代，看似敏捷实则是一种思考上的偷懒（把选择和判断交给了测试数据），可能行动会带来一些具象的参考因素，但本质上的问题并不会因为这些因素变量而产生变化。

这个障碍也是我寻求突破的另一个挑战所在，产品运用工作的本身非常需要前置的分析判断，如何更前置更准，是这个岗位价值差异所在。自己跟进在研项目时会出现一种不定态的情况，比如在探讨游戏时会达成一致，一转身或是稍微过段时间就出现判断变了，最近回想了一些实例，当下能看到的是，这个行为的原因和上面实例很像，都是因为过于关注下层而缺少对上层、本质的思考所产生的，在前置沟通时因为在探讨下层的信息或是细节的行为没有启动思考，而在过后才启动的思考把之前的信息推翻。这个惯性之前大佬提醒过我，按照黄金圈法则来说，太习惯于在做什么和怎么做，缺少从为什么出发、想清楚再做的思维习惯。总落在在解决当下所见到的具体问题，少了跳出问题本身去看目标真正的关键路径所在（上周学习到的，解决问题≠达成目标）。

尝试用客观视角做一些找错和纠错的笔记。先找错，有两个障碍所在，其一，这种行为惯性，表层是来源于思维惯性，因为过往习惯于面对问题总优先去思考怎么解决，特别是自己怎么解决。最近搜索了些资料，换个维度看这种惯性有个障碍是缺乏对他人的正确识别和认知的习惯，是人际障碍之一，人际障碍是从专业走向管理角色的挑战很多在这里踩坑（管理三个技能：技术、概念、人际）。其二，是情绪障碍，每个人 天然都带着情绪在思考和判断的，大部分人拒挑战与否定会激发自我情绪，从而压制了理性的思考和判断。对应的纠错，主要是自我的持续复盘和训练，从事中复盘，训练自我的客观视角；在过程中训练对人的识别力，眼里有他人、有自己；在学习中拉伸认知补充客观的维度，训练对自我的情绪识别（这个最重要了，认识自己才是改变的开始）。如果当下来说，我以为有进一步认识了自己，实际上还是不清楚的。

今晚制作人主持的老项目的新版首周调整讨论会结束后，映射了下自我的角色代入的对比差异，深刻的实例感受到选择和判断上的维度差异。在版本调优的预期和关键问题的选择上，自己之前处于是都想要的状态（过多投注在怎么满足现有用户的同时又能达到预期的维度中），从而在跟进版本和相关的探讨中，所有的关注点和反馈都会落在执行层上，做越多则越走向兼容的选择。而今天的探讨是在选择只要什么以及讨论其对应的逻辑。明显的对比差异是在选择和判断上，会更聚焦在定位用户的核心问题以及问题的选择与权重，今天在这部分投入的时间与精力最多。这里面的核心是过程中一直保持着做减法和聚焦核心两个关键要素（清明保持较好的信息克制以及对讨论内容的干预），且在选择上有结合对时间、团队产能的综合考量。相比之下不只是单纯聚焦在事本身的选择和探讨，是当下的综合了人、事、时间的维度做出了选择和判断。最有代表性的一句话是，我们就先做到最核心的第一步，有那个一才有后面的二三四。相比之下我的障碍是总想要全兼顾，缺乏管理自己接受已知的缺陷。即便有在行动中迭代习惯，但是就总处在战术层的迭代而已，而不是能到战略层范围，现在行业已发展到一定程度，信息透明，拼的是有限的资源的高效能组织和运用，知道已不重要，选择和判断才是拿到结果的核心。而真正能思考到那个“一”，是我需要迭代和突破、修炼自我的关键所在。

这几天在琢磨，什么才是思考。因为这是拿结果的大障碍、是执行力差的关键所在。

先说当下的结论。虚假思考的问题在于，错误理解为解决问题等于达成目标。过于投注在过程中问题的原因归因，没有认知/无警醒到问题只是目标结果过程中的行动产物，没有认知到面对问题的关键逻辑是迭代行动以及对行动结果的再思考。目标及关键路径一直在那边，不能因为行动过程产生的问题就把行动的焦点变成解决问题。

距个当下典型的对问题信息的规整而非有效真思考的例子。比如游戏问题的诊断，其常用的是坐标定位的形式，即分析对象、时间/阶段、问题三者的分层与组合（什么层次的用户在什么阶段遇到了什么的问题）。这种坐标法的方式是用来快速定位问题所在是有效方法，正常递进是要去关注问题与目标的差距以及对应行动的迭代。但在实际应用中，很容易因为思考维度的缺乏，落入以为明确问题的所在、搞懂问题的核心原因，就能对问题有效处理的错误认知；行为与焦点会出现投注到说明问题的原因，或是描述过程现象，而本该出现的问题对应行动的迭代往往变成次要或是模糊掉。这里的误区是以为找到原因就能搞定问题，陷入在对问题原因的极度归因从而把焦点过于投注在解决看到的问题。实际上即便把问题搞定了，也只是修复了过往某些行动的结果而已，但拿到目标的关键是多个行动的综合呈现，基于解决眼前问题的错误的选择也就丢了拿到结果的执行力。

目标、计划、检查、沟通，执行力四要素。而缺乏真思考所带来的执行力不足的核心关键是未定选择（产生模糊目标）。连带着计划、检查和过程中的沟通都跟着出现各种问题。一度认为可能是还不够努力、努力方向不对、或是能力有明显的缺口，但这些都还是浅层的维度不是核心原因。以为目标是明确的而实际上是模糊的，不是那个大目标，而是阶段目标的模糊。大目标既定了，往下的步骤，以及中间的变化都会有各种可能性的选择，而面对众多可能性时没有做出清晰的明确的选择，过于从自我的视角（或是以为是客观实际还是自我的视角）出发，因众多的可能性而出现了大量的想法，缺乏从客观视角的观察审视，就开始调用了潜意识里的本能逻辑，出现了理想化的选择，什么都想要、都要最优解，然后就会从眼前的问题开始下手，这种行为逻辑就是这样。多重选择困惑就会想得多而行动少、盲目行动多有效思考少。简而言之，面对挑战问题时，缺乏有效的思考逻辑而糊掉了行动目标。

有效思考的逻辑，从上往下的层次与行动逻辑，会是这样的：拿结果的核心思考要有2个核心要素：人与事。对人需要有去分析和预判，根据对象特征做好补位、赋能、支持等动作；对事则要有明确选择，要事第一，小阶段达成。再递进一层，拿到结果的2个关键点：要有拿结果的关键角色的特征识别，以及要有对拿结果的事项关键的权重排序。前者是过程行动的资源投注焦点，后者是对事本身的关键决策，这里面需要2个关键视角点：以终为始（先定目标后有行动）和客观视角（剥离自我的本能、原生和情绪，从事的前后审视）。而审视思维的逻辑链条，是对人/事的溯源与推导（持续追问，往问题的根源追问以及往问题的发展追问）。

执行力差，在于没有效思考，从而容易着眼于当下的问题，扭曲了本该有的行动目标。产生把问题的原因错误的归因到会是拿到目标的关键（为解决问题而产生方向走偏）。实际上问题只是拿到目标过程中的某些行动中产生的障碍/状况，分析原因是要修订迭代行动而不是把行动目标变成解决问题。拿到目标的关键一直在那边没变过，不要因为过程中的问题而拘在解决问题，是要盯着目标迭代行动拿到目标结果。

这几天回味了下这周的收获，有和之前的一些碎片认知有了一些新的链接（有那种多开了摄像机位的感觉）。这周的收获的信息量蛮大的，依然需要持续的思考和与实际行为的链接来内化，先笔记下其中2个打到当下我的认知障碍的收获。

第一个，每个人都需要DEBUG模式来能更好的校准自我，自我身份与人的发展层级就是很好的思维DEBUG模式。时至当下才勉强把NLP思维层级里上三层里的身份和行动上向内求进行了初步链接。看到自我蛮原生态的，之前对内求的理解和行为是在下三层瞎忙了，总驱使着自己在固化的认知范围内做各种积极的行为努力，尽管随之产生自我的反馈、认知的迭代，但对自我之外的结果影响微乎其微，简单的说，有学习的行为，但除了知道很多信息能讲一讲之外，自我的行为没啥显著变化，还是在跑自己的本能程序。这种行为模式主要还是来自于早期阶段的习惯，在起步阶段相对空白或是起点不高的时候，相对容易用积极的行为努力获得一定阶段的的成长以及解决一些浅层问题，从而出现了思考和行动不匹配的惯性的思维和行为。换个角度说是缺乏有逻辑支持的自检程序，黄金圈法则（先搞清楚为什么）+底层逻辑（关注在问题的根本原因和内在规律）+思考的发展层级（脱离我执，从客观本质观察），是当下串起自我校准模式的关键元信息。这里主要是这周收获到的关于人思考发展层级，让这个DEBUG模式能有逻辑可依，再往下思索有了脉络。举个例子，思维运转模式上，得从“目的预期->行动”这种直接执行的模式，切换到“我是谁，我的价值是什么，我在做什么”这种有DEBUG的模式。连接到管理模式上自检，我长期的障碍就是处于无人驾驶的指令模式太久了，本身岗位的业务面广，变量多，“为什么”才是核心，“做什么”和“怎么做”是灵活的，但在无人驾驶模式下会出现焦点相反（缺乏中断自检模式就老是一直处于在琢磨“做什么”和“怎么做”）。相比直接执行出最终结果，能在过程中不断针对和修复“代码”中的错误，不断调试优化执行流程和追踪执行过程，从而让运算效能最大化才是更科学，也是更有杠杆效果的选择。这样才真的能带出高兼容性的队伍，不因外部变化而干扰最终运算结果。而不是那种凑巧某次能跑出结果，但当加了一些变化后就跑瞎了的不可维护的“代码”。重要的不是自检动作，是自检中关键的断点设置和检查修改。

第二个，是关于选择和判断的底层逻辑理解。要学会客观的视野审视，从尊重当下的基本现实和客观规律出发。这是自检了下影响选择和判断的关键问题是什么，过往总以为只有情绪上头了人才失去感知力，而事实上情绪的干扰无所不在，总是会不由自主的把焦点放在感受上而不是客观结果上，这种从自我视角发出的信号很本能，选择和判断要么基于目标的节奏（束缚于未来理想），要么基于过往经验（束缚于过往痕迹），前者过于把理想当做现实，后者过于把过往当做未来。产生了那种脑里总是出现看到的各种问题以及对应出现的理想状态，持续批判着自己看到的过往，不断沉迷在完美求解的过程。这种持续扫描和校准目标的思维模式不是错的，它在做规划或解问题上是有可行性的，但它的伴生问题总是前后左右做了各种思索，也不由自主的产生那种知道了等于能做到的认知错觉，但是却没有关注当下基本的现实从而做出一些极端的判断。往往一遍又一遍的坚持认为达成目标拿到结果的路径是完美的、清晰的，却忽视了自身即当下的所处，这种从自身外的事务中寻求解法就是自我情绪的具象化。情绪，是干扰选择和判断的最大障碍，也是产生寄希望于、沉迷于“外物”的那种障碍，它的干扰是知行不一致的最大障碍：知道了一些皮毛就开始想太多，想多了就动不了。应该培养和锻炼一个新的习惯，能控制住自己的想法感受。这周务虚会里人的思考层级发展，从本能、原生的小我，到脱离我的客观，再到大我，也是遵循事物的本质在说明思考层级的发展规律。《蛤蟆先生去看心理医生》里有句话的角度相似：没有一种批判比自我批判更强烈。离开小我，产生积极行动的解法是从自我的虚妄里走出，抛离我执，回到从基本现实出发，实事求是。

很早以前记得，热爱+努力+坚持，是能走向更高获胜概率的关键，拥有热爱的事物本身就是很幸运也是幸福的状态。以前觉得努力就是积极行动，坚持就是坚持努力。现在来看，努力是要在对的方向和方式上的积极行动，而坚持并非坚持努力而已，是自我革新的那份坚持。

这周做了几次业务实例的自问自答，找到让自己惯性的向下看低维行动的束缚所在，是个以前以为是对实际应用错的思维惯性，分享下这周对这个的一些延展思考。举例子，当讨论一个涉及自身业务领域的有挑战的目标/问题时，第一下的思考或是视野是放在哪里。有3种典型视野，1类是放在产生问题的环境和因素上，2类是放在要解决问题我们可以做什么上，3类是放在这个问题背后的预期上（问自己=看自己的实际思考和行为）。我自己老是在第2类（遇到问题时下意识的视野是会去想那我做什么来解决问题，或是为了解决问题我得怎么行动）。之前是觉得这是一种向内求的好习惯，但拉开来看，这种惯性的从自我象限里去思考具体行动的思考惯性，是个不好的局限性思维模式，也是这种惯性影响了对选择和判断错位认知。

回想下过往拿目标的踩坑案例，为啥大家都很积极行动，也做出了各自的结果，但最终的结果还是不对呢。从自我象限里去思考解决问题的行动项是对的但也是不对的，对的是当我们在行动时应用是对的，不对的是当我们在选择和判断时直接应用则往往就容易踩坑。所有人都在自己的象限里去思考，本质上是对问题/目标的一种回避。就会漏掉了对问题本身的思考与辨析，结果是变成了对原目标的偏离。因为当问题或是目标比较大时，直接就从各自的象限里出发就伴随着矛盾与冲突，此时的视野上是从当前看未来（从自我象限里出发绝对部分就是会落到当前），当推进的角色本身对这个的认知不到位时，那最终的结果往往是产生目标妥协（或是目标的妥协，或是团队行动的妥协），并且陷入一种很自洽的逻辑误区。切个角度看，所谓搞定了的问题实际上还在那边，而所有人都回避了真问题，然后又都很积极的在为伪问题而行动，即便最终拿到了结果，但这个结果已经偏了的。（这周我被提醒过，房间里的大象你看不到吗。让我对这个问题的思考串联了起来，我们有没有在解决问题拿到目标，还是为了自洽偏离了目标而不自知呢。过去的我老是出现保守，偏离原目标的兼容的行为，这块的思维局限性是关键问题所在）

结合过往的决策踩坑实例，这种局限于从自我象限出发的惯性行为，还会踩出集体错觉的大坑。和上面那个把目标扭曲了不一样，这里是对目标/问题产生盲目的坚信，按照各自的理解就埋头干活，看似对目标达成了共识，但实际上各自的理解天差地别，但因为惯性直接落到各自的象限维度，产生出以我搞定了我这块那么目标就可达成的错觉，然后往后执行起来发现各种磕碰与内耗，根源上是从一开始对目标/问题的共识是虚假的，导致各自的行动都是乱序的，力没有往一处使。给我的启发还是对目标/问题的锚定要充分探讨，关注对目标/问题的决策本身，而不是在对“共识”过于看重。这里不去展开关于集体错觉的解决手法，是聚焦在自我思考认知的理解上。思考上要走出自我象限，从高往下看，从不同面看了。都知道当前的结果是过往的行为所产生，要改变下阶段的结果，行为必然要产生变化，但如果只在这里就很下层的视野，是一种思维误区。容易为了改变而改变很容易走向盲目行动而丢失对结果真行动，产生了一些拿不到结果的理由而走入盲目行为误区，严重的话会产生对目标的质疑而加速了内耗。拿真结果的关键是什么，是对目标和路径的选择及判断。是对当前的觉察的保持，锚定目标再匹配的行动。

这些信息串起来，我对时间管理有一层新的理解，自己一直是个积极行动派的拥护者，拟定个理想目标，随之把能量聚焦在不断积极行动和迭代去靠近它，这种线性的行为方式最大的陷阱就是缺少了对时间维度的代入。现实中是动态变化的，彼时的状态和此时的状态已然有很大的差异，但只聚焦行动会丢失到对这个维度的感知。简而言之就是没有抬头看路，缺乏从上的视角去看，有限的时间内，基于过往、当下、未来而言，什么才是最重要的那个支点。以及基于对环境的感知去判断什么才是接下来的关键路径。那么时间管理的要素也是选择和判断，是对大脑的高耗能运用而不是惯性由之。再映射回自己，该要的行动是投注到选择和判断，把行动释放给小伙伴。（之前有被要求要绑着手多思考，然后就片面的理解为思考怎么提升效率或是思考怎么让他人做好，比如复制出更多的我之类的）。当下想来这种视野很低。真正要去思考的是自己角色身份该要去承担的对那结果业务的关键的选择和判断。毕竟现实不等同于游戏，游戏里去识别关键的养成和资源的合理应用，可以氪金增益填补错误选择和判断，现实中那就是得氪认知了，怎么搞，有目的多练多学。

最近在切换视角（从修己的状态里走出去）看自己和团队，拿结果该有的关键状态该是什么。运营岗位永远面对未知的市场变化和挑战，拥抱变化所需的特征是什么，能承担业务负责人该拥有且积极趋向的理想特征是什么。分享下自己这周的笔记。

尽管产品运营岗位的冰山下特征是明确的，自驱力、洞察力、同理心，心态开放、聪明度，其组合后是什么样才是运营岗位理想成员该有的理想的正向状态呢，此前蛮模糊的。作为通过他人拿结果的管理角色，团队需要的的角色状态，在前行中用以对人员的状态识别和筛选，最重要的理想特征会有哪些。人面对情况的反应是其特征的直接展示，观其行可知其心，我的规整逻辑，是从行为出发，向内归因和整理出能映射理想行为的状态，主要是4个关键特征：

1. 向内求而不是向外求。岗位永远面临各种变化的挑战，如果发现面对的都是已知的、可控的，那反而是糟糕了，是陷入到保守的经验主义状态，当面临市场的变化将措手不及。这周面试了一位履历不错的产品经理，过往有连续的大厂和大项目背书，适配丰富完整商业化调优和完整发行经历的岗位要求，但面试的结果不如意。这位产品经理最大的挑战是习惯于向外归因，其前期有较好的履历来自于本身的努力和聪明度，当还没到一定位置时通过自我的行为能取得一定的结果，但当其发展后面临诸多的挑战与变化的向外求反应，让他开始变得横向发展自我的瓶颈非常明显，也由此自我复盘习惯欠缺，落在经验主义而无法更好的进行业务经验概念化运用。面试后我脑力浮现出自己和多位产品同事的身影，能保持成长的都是那种面对未知和挑战时会把焦点放在自我积极改变适应的，而发展不好或是很容易遇到瓶颈的，都是有个向外归结的习惯，仿佛一切归结到外部那自己就没事了，以此证明自己也是努力的，结果未达实乃人力所不及。写到这里，过往的一些判断可能还是有问题，得再拿出来换些角度深入看看。不沉迷相信所谓的定式才是岗位角色本身该有的基础特征。
2. 基于用户而不是自我设计视角。运营岗位是项目与用户、研发与发行等多元的链接所在。岗位的业务属性也要求需要更具备用户视角而非自我设计视角。这周内部就有个沟通实例，负责P36的同学特别在意当下的原画风格，因为其了解到小游戏市场对于这块特别在意（美术原画风格会影响市场前端的吸量情况，关联影响成本；成本是小游戏的竞争关键之一），这是当下流量玩法的侧重没错，我们在遵循市场规则的同时也在走适合自身的道路，项目主打的是战斗的整体表现差异化，真正要撬动用户的是项目战斗表现的独特性而不是原画风格化，站在用户视角，会需要更关注到项目的关键核心，什么才是真正要与用户链接的，而不是按照经验方式去套用。落在经验主义或是理想化，本身也是一种自我设计视角。商业化收益来自于用户的认可而愿意支付的费用。脱离自我的执念和经验束缚，从用户的需求出发，这需要很强的自我觉察，但这本身就是岗位所需的状态，相互督促和保持练习。
3. 要有资源整合意识而不是自我主义。运营岗位是多方业务的枢纽所在，推进拿结果中面临的挑战往往是多点多面而不是单线程递进，锚定准确的问题，识别和整合有效的资源来解决问题，效能远大于自我解决。遇到问题时我习惯自己去解决，如发现解决不了的时候，下意识是去学习和了解后由自己来解决，这是我难以从高P角色走出来的关键障碍。因我也影响了我团队内的成员也有此类习惯，老是会要去学各种模块业务的知识然后忽视了自己角色该有的更具价值的所在。比如发现游戏状况时很容易就基于问题把精力放到了解决方案上，而不是把更多精力放在界定问题和问题权重的选择判断上。要更好的定位问题和做权重判断，本身是需要对问题的关键所在和影响有足够的了解，而之前的调整走偏了，导致只聚焦在问题的表层而不是去深入背后的关键所在，反而对业务关键问题的诊断力和对资源的识别也下降了，此前有些困惑，真正确定是最近从观察大佬们解决问题的方式中映射到的。所以对运营的状态调整，得从懂用户懂研发懂项目中，再到懂发行懂市场。并且保持把精力放在对问题的定位和权重的判断上。
4. 乐观的前行而不是保守正确。运营岗位的信息和视野是最多的，往往也是决策的参与者或是发起者，那么该要有事务领导者的身份状态，如果自己都以求正确的状态，那么业务链条上的将会更往下落，所谓求上得中，求中的下。最近在修理的低绩效同学，其自身的业务水平是适配的，但其状态是糟糕的，太过于求正确性从而导致整体是悲观且保守的，面对挑战时会固守既有的而选择龟缩，面对机会时是瞻前顾后害怕失败而没积极行动，看似在做事反而是错的且价值是最低的，直接点说就是如果都是保守正确，那还需要运营做什么呢，价值又何在呢。 对于产品运营岗位的人来说，积极输出是基操，以输出来保持思考、保持做选择和做判断，加以复盘和迭代提升输出质量，适配运营事务统筹推进者的角色，保持高目标的追求，在不确定中积极前行。而保持乐观，内心是要笃定的，得相信内心的信念，相信所发生的都是成长的一部分，是走向目标的台阶，保持积极的纠错和调整，过去一直强调要有成长型思维丢弃固化思维，其反应的状态就会是乐观要素，面对各种挑战与困难都是认为成长的基石，虽再难也不会丢掉对目标的渴求。积极乐观让运营在业务的选择判断上能更理性而不是感性，做正确的选择且让选择正确。

水势无形而有其力，规则本身是相对灵活变化的，以上是理想的关键状态，如果以此为标准一刀切那是错的，但能以此进行识别和引导，能往能拿结果的该有的状态上发展，那么也会更有好的收获。不能因为难就不去引导与要求，但如果就此局限在规则的本身就是一种住相，久之必定心力不足而懈怠。理想主义不可取，但理想目标是可以指引我们前行的标志。我给自己的状态是精力关注在事情本身和对结果的迭代，不被其过程所迷、不由困难而疑、不因其当下结果所困，保持内心的笃定，积极前行。

1、解决状况和问题的关键，应该是隐藏在我们一直没去做到的行为当中。这几天得个重感冒，咽喉、耳朵痛到脑壳发疼，从昨晚到今天睡了醒醒了睡，白天中间玩玩自家手游分散痛楚倒是又在内心里感谢游戏带给我的精神价值，以及再次非常认可轻快趣才是游戏的大方向基调。这次不同以往，脑子里自动想起自己的情况和行为的关联性。像我去年调整了些饮食习惯并保持至今，算是最近几年里第1次超过1年了没出现急性肠胃炎的情况，如此看来我得马上调整在季节交替的穿衣习惯。这种惯性行为的效果，在团队管理中也经常出现，如果一个事周期性出现，或是某个现象结果自己不满意，那得抓紧修订认知来改变接下来的行为了，否则类似的结果还是会重复出现，团队的管理也是如此，症状老在必然是惯性行为所带来的，关键是在管理本身。而反向视之，如管理主动时刻求发展，会相对容易辨识掉队成员，要么及时辅导拉回车里，要么好聚好散送祝福。主动求变永远高于被动接受，前者的下限往往已是后者的上限。

2、信念的强度才是事情成功的核心关键。观察绩效偏低的小伙伴，关键还不是能力本身，是信念太弱的缘故，工作本身与自我内心缺乏链接，把工作只是当做工作，就把目标也就只当做目标，而不是追求目标之上之外的可以有更好的，行为上就表现出求准确度、求颗粒度，面对新挑战的时候总是基于当前预设未来，或是用一些行为惯性来假装勤奋，让自己陷入困局自证，从而证明变化和挑战是不可达的，这种带着质疑和对抗自己的内耗也不小，又分散了其聚焦关键的能量。不能在能力和行为层上去调整改变，可以在上三层中的身份和信念上去引导。如果我们自己想要在能力和行为层上去改变对方，那是一种自我的偏执，是一种求自证的错误动机了。给我的启发是另一额视角，如果有个清晰的挑战目标，在向前推进时，即便是合作伙伴给出各种所谓的困难等，也都不要轻易妥协向下兼容，证明自我的信念不够强，没把能量关注在目标和路径本身而是分散到了合作方身上，不应该试图去要改变那些只会给未来预设诸多风险困难，只向外求而安逸与当前的人，要么改变自我跟上，要么就该被挪走。基于当下看未来，还是基于未来看当下，前者的路永远布满荆棘，后者的路即便困难也是成长的养分。

3、全局视野是一种具备多层次穿透性的思辨能力，能从高度抓关键，也能深入到深层抓细节。这段时间在迭代自我的NLP层次的上三层，不由自主的回想起观察到的大佬们的表达与行为所带来的启发，最深刻的是关于身份角色的理解。一直在探索什么叫全局视野、大局观。也在训练让自己上楼看而不是在当前看。而最近几次发行周会给我的直接启发非常明显，当看到薛总对发行的相关业务能抓关键模块的同时也抓到很细的具备较高专业知识的关键点，再结合过往观察到制作人在项目开发过程中，那种即能定方向也能抓各种细节，一下子感觉到过往对全局视野这个词的理解很字面化，或是说过于刻意追求形式上的而不是理解到或是靠近真正的，以为全局视野就是只抓大的不看细的，由此来驱动自己离开抓细节向下看的习惯，有些刻舟求剑了。实际上看全局以及关键所在，这其中也都是由细节组合的，但在全局视野中视有明显的层级区分，能够掌握吃透事情本身的同时，不拘泥在细节之中，从该有的角色去看，才是所谓的具备视野。

4、摒弃自我念想的干扰，聚焦于内心和目标的链接，方能积极行动。最近有几个晚上，跟着薛总开会讨论事情，会觉得时间过得特别快。应该是前后都比较投入的缘故，类似进入心流的状态，探讨着一直所渴求的也是热爱的事，又因为被打开了一些认知边界而在感受到有挑战性的同时有目标与方向。适配了自我的内在动力，从而感受不到自己的过程也弱化了对时间的感知。让自己从自我里走出去，把焦点放在事和目标上，把内心和事与目标建联起来，弱化念想在其中的作用，应该会是一种很强的自我驱动力所在。再向身外看，有明确的目标、充足的勇气、并行的伙伴，还有啥做不到的呢。过程中外在的反应都是暂时的，只有这一路的经历和成绩才是真实的，所谓的担忧、恐惧、困难也都来源于自我念想的假定干扰，唯有积极行动，方能适配内心所求，此心才是平静的。

回想了自己也参与其中的新项目的立项，最大的收获是：不是等准备好了才行动，而是用行动让自己时刻准备好。感觉就是践行了我们价值观中拥抱变化、持续改进。特别是老同事的变化，大佬的多视角切换的自如，还有老板那种能把模糊概念具象化的产品能力，真的是让我得消化回味很久，也让我对新项目充满了期待。单看到老同事那种直接从传统APP系统框架结构设计方式跳跃到小游戏主流敏捷设计切入点的变化，就给了我很大的参照思考。具象的观察到了由意愿变化所产生的牵引力对认知、思维模式、行为的显著影响。由人及己，继续扫了下自己的所知，捕捉自己当下的状态，得把自己牵引走向认知的发展，才能真的去做好保持对业务的突破以及团队管理的真知，真正通过他人拿结果。

反思自我的变化，在放空自我，丢掉之前的那条路竟是那么的难。相较于大佬们那种切换的效率与质量，感觉自己是那么的老顽固来着，根本没啥变化嘛。让自己流冷汗的的是，竟然感觉是到要努力才能让自己去尝试丢掉过往走向新知。需要努力去做的事，本质上还不是和自我的意愿完整契合的，如果自己想做这个事，应该满脑子里都是它，就很天然的一直在投入能量而不会有内耗存在，反而会带来兴奋。反之，如果不了解自己究竟为什么要做这件事，在过程中是不断的有额外能量消耗的，因为需要耗能让自己去做，而不是意愿的牵引下天然的去进行。

所以事实上自我的认知限定又开始在进行自我变化的信息干扰，如果不是身旁有高手以实际行动具象化的展示，应该还是陷在其中而不自知。自我的变化的意愿可能有但浓度不够，所以能量并不聚焦。这两天把自己过去的一些显著的能有具象行为变化扫了下（向内寻找痕迹来自我牵引），像减肥和戒烟算是认知改变行为的实例，当时说要戒烟马上就能行动且觉得很自然，是认为自己本身就不是个抽烟的人这种认知所带来的。当时老板建议我戒烟的时候说了句看着我不像抽烟的想不到烟瘾很大，引起了我戒烟的念头。当时让自己产生行为变化的关键点，不是告诉自己吸烟的坏处或是好处，是认定自己就不喜欢吸烟；所以行为上是隔天直接不抽戒掉，而不是定逐渐减少的戒烟计划。捋一捋，如果把驱动行为当做个产品，把自己当做用户，类似于在自我刷新认知。如果只告诉自己戒烟的好处，那算是从卖点上在植入（这个是我应该的层面，由要求在驱动），坚持不了多久会在瘾的作用下忽视了好处。如果是告诉自己戒烟是解决了某些个问题或是应该是个目标（这个是我需要的层面，由需求驱动），那会跟我早几年戒烟类似，坚持几个月后就回去，因为辛苦维持目标几个月了就会在某时放松自我下又回头复吸。能直接行为变化，如今看来是种信念（我本来/我想要的层面，意愿驱动），信念给了自己改变行为的认知，没有在下层的我应该，中层的我需要，而直接到了上层的我想要。这种在价值认知层的印象是深刻的，直入深处，行为的变化就很天然而不是得需要努力来维持。

换个角度看，三个层面就像三种对话方式，调整自己对话的方式，把我应该做到什么（行为）、我得要得到什么（目标），调整为我想要成为什么样的人/我本就是什么样的人（身份与信念）。就是把想要的行为和目标再向上看，看到成为什么样的人后可以拥有的想要的结果与行为。然后像可能行动中的困难啦、当下看不清的路径啦，往后未知的风险等等，就变成是很坦然，并且很天然的把这些当成是经验值。这种自我身份暗示，给自己植入人设并牵引自己去达成和维持，在能量的控制上还是很有效的，面对未知的那份恐惧也就自然的不会被自我放大从而又影响到我们感知判断力。这种信念时间越久就越牢能牵引的能量也越强，所以不是一波流，是在行动中不断的保持迭代，否则反之就是在不断的固化自我了。

回头望，时至如今，我才笨拙的抬起头看看己身所处，还老是会停留在某个认知时刻里，从觉得自己可以了的时候就开始在自我封闭，在那个努力着不断以重复的行为在不断证明自己找寻自我的梦境中，被信念模糊的自己所捆绑着和拉扯着。所幸自己初心依然没有被淹没，存下了如今能慢慢向前走的那份源力，学习给我带来的显著收益，是改变自我的反应认知，再遇到让自己有情绪的事，如果自己是对的，真觉得没必要生气；而如果自己是错的，那就不该也没资格生气，要聚焦面对事而不是被自我情绪牵引。即使来时不逢春，也道前路花似锦，真正要挑战革掉的就是自己。

最近在持续翻新自我，如果说最近是在自我规整我怎么以及是什么，那接下该规整的是我做什么了，特别是由己及人。

最近持续自我扫描，用他人的反馈和我的反应来镜像，继续识别真我。以我这年龄意识到这个是迟到了很多年，但当下即未来，早晚无所谓，有行动且保持才是关键。

这周的收获启发来自三个不同的信息，迭代了对未来路径和自我识别的认知。一个是一天早上孩子跟我说，前晚跟他说的事刚开始听懂了但是最后又听不太明白我真正要说的是什么。一个是某制作人跟我说，这周沟通一些事上难从我的表达中听出来有笃定感。一个是和发行大佬的交流中学习到的聚焦和收束，基于愿景方向的前行和迭代才是当下更值的行为的认知。

前两个信息有明显的内外不协调行为痕迹，内心有确定的信息要输出，但是行为上又对结论加以诸多的解释和说明，落在了输出信息过程而不是聚焦于结果本身，表层是在担心他人不理解，用信息量轰炸对方而模糊掉了焦点，实则是因为思维的焦点是放在了在乎他人对确定信息的认可而不是关注到结论本身。这个内外不协调的状态，它主要是旧思维带来的行为惯性。向高手学习，高手的信息输出总是言简意赅，核心突出。高效能模式下，简洁明了很重要，信息是要精确，不是要多。这种行为就保持表达习惯的刻意练习，以此收束住对信息的处理效率和核心关注所在。和薛总的交流学习中，也再次意识到基于当下认知建立的所谓的达成目标的路径还是受限于认知本身，科学的成长路径，要么找高手学习搞清前面的路，要么保持方向秉持价值观一步步笃定前行。当下即未来，未来是当下的叠加，理想结果是走出来的不是预先设计出来的，伟大的未来可以是规划的但不是能当下明确计划的。还是老课题，用行动在不确定性中走出确定性。

这三个不同程度和维度的信息中，明显感受到自己的底层系统有回退痕迹（才刚刷新的代码又要被原始代码给覆盖回去了），再次意识到与过去的自己的战斗是常态的，并且要完成新代码的全覆盖是个长期的也必须坚持的课题。自我觉察的认知也是得保持不断的刷新才行。关于自我觉察，当下的我是这么理解的，去年夏天又阅读了认知觉醒后当时是想到的人的思维系统时，把价值观、信念等比喻底层系统，把各种方法论比喻为系统之上运行的软件，当时对认知、思维、行为的关系才有些画面感。而时至今日有新的其他观察面，回到人本身来看，人的六觉（思、听、看、嗅、味、触）就像在运行的软件，能感知到它们各自的运转和状态；支持运行这些软件的操作系统就是本我所在。

本我系统是在不间断自我运转的，因太底层了所以无法自我觉察到。打个比方就像眼睛无法看到眼睛本身，但现实中我们可以通过镜子的反射看到自己的眼睛；那么在本我系统的层面中，可以通过觉察自我意识对各种反馈的反应信息来建立一定的自我感知，形成自我意识的映射觉察模式。自我觉察的层次，基于当前的认知，会有至少3个层次，第一个是用复盘和学习的方式迭代自我，但也正如前面说到的，自我认知下的变化路径会受限于自我认知。所以第二个是用环境的影响来给自己照镜子，如身边有一群好的持续学习的高知伙伴（就现在当下），就能从其中不断建立镜像来自我扫描。第三个是从本质的规律去自我觉察，这层我还在外围模糊中说不出些什么，但前两层已足够我消化很久了。

自我觉察的对我最大的作用是能对事在信念和价值观的基础上再进行二分识别。相比以往的模糊，能识别到我可控的和我不可控的事。这不是保守者的趋势，保守者的趋势是看不清核心关键所以做不出选择，以放弃选择看似好的方式来放弃对风险的承担，没意识到不选择本身也是种选择。这种可控、不可控的识别，主要是更能对可控的投入专注于重要的、有意义的事，带来更积极的行动以及对结果的耐心（欲望与感知处于同方向状态，克服对未知、失败的恐惧）。识别不可控的事会意识到不可能掌控一切，那就要反向把精力和努力集中到可控制的事上，也从中更好的识别出该去追求的正确的事。就拿个简单的例子，比如以往我很在乎周围人的负反馈（害怕冲突、同理心过强都是求认可的原始底层带来的），就算开着心态开放实则会在意很久，且在行为上表现出明显的自证行为，老有着一种要影响、改变他人看法的想法冲动。而当有意识到可控和不可控之后，会真正接受当下、允许缺陷的存在，自我聚焦于正确的该专注的。再由此延展下，保持自我觉察，能把当下所行和过往结果比较，有所成长会有向好的心理引领带来继续的动力，且再前行就有个有效基础在那边，越前行则这种有效基础就越多。从旁观者看可能这些承托前行的基础可能是分散的不是线性的，但再拉高看会就是在往目标方向前行，最终铺设出达到目标的路径。

所以未来是等待涂鸦的画布，不是等待上色的线稿。是在确定方向和路线，把理想付诸实践，一次次的确定、选择与实践，才勾勒出画布上的斑斓轨迹。写到这里，愈加认为在自我引领自己的这层上还是薄弱的，得在这层“因”上再学习思考。